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Comment intégrer en 6 points les « Z », avec les générations précédentes

La génération Z, née entre 1995 et 2010, représente aujourd’hui une part importante de la population active. Elle se distingue des générations précédentes par ses caractéristiques propres, liées à son environnement numérique, social et économique.

Comment faire travailler la génération Z avec les autres générations au sein de l’entreprise ? Quels sont les enjeux, les défis et les opportunités de ce management intergénérationnel ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

  1. Comprendre les spécificités de la génération Z : les Z sont nés avec le numérique et ont une culture de l’instantanéité, de la collaboration et de l’expérimentation. Ils sont autonomes, créatifs et ambitieux, mais aussi exigeants, impatients et volatils.
  2. Adapter son style de management : les Z ont besoin d’un manager qui soit à la fois un coach, un mentor et un facilitateur. Ils attendent du feedback régulier, de la reconnaissance et de la transparence. Ils apprécient le travail en mode projet, avec des objectifs clairs et des missions variées.
  3. Favoriser le dialogue intergénérationnel : les Z peuvent apporter une valeur ajoutée aux autres générations par leur maîtrise des outils numériques, leur créativité et leur capacité d’adaptation. Il faut donc encourager les échanges de bonnes pratiques, les formations croisées et le mentorat inversé.
  4. Créer un environnement propice à l’innovation : les Z sont attirés par les entreprises qui leur offrent des opportunités d’apprentissage, de développement et d’innovation. Il faut donc leur donner la possibilité de proposer des idées nouvelles, de tester des solutions originales et de participer à des projets innovants.
  5. Prendre en compte leurs aspirations personnelles : les Z sont à la recherche d’un sens dans leur travail, d’une cohérence entre leurs valeurs et celles de l’entreprise. Il faut donc leur expliquer la vision, la mission et les valeurs de l’organisation, ainsi que l’impact social et environnemental de leurs actions.
  6. Les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution : les Z sont mobiles et n’hésitent pas à changer d’employeur s’ils ne se sentent pas épanouis ou reconnus dans leur travail. Il faut donc leur proposer des parcours professionnels personnalisés, des formations adaptées à leurs besoins et des opportunités de mobilité interne ou externe.

Faire travailler la génération Z avec les autres générations n’est pas une tâche facile, mais c’est un facteur clé de succès pour l’entreprise. Il s’agit de comprendre les besoins, les attentes et les motivations des Z, d’adapter son style de management à leurs spécificités, de favoriser le dialogue et la collaboration intergénérationnels, de créer un environnement propice à l’innovation, de prendre en compte leurs aspirations personnelles et de les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution. Ainsi, la génération Z peut apporter sa valeur ajoutée à l’organisation et contribuer à sa performance.

2023-03-01T15:00:27+01:001 mars 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le succès de l’entreprise passe pas la résilience de ses équipes

Dans un contexte international instable marqué par des bouleversements majeurs qui impactent les modes de vie et les méthodes de travail, les entreprises sont contraintes de réfléchir en permanence pour trouver les solutions qui leur permettront d’assurer la pérennité de leurs activités et la résilience de leurs équipes.

Répondre aux enjeux de sécurité psychologique

Ces dernières années ont été marquées par de nombreux événements qui ont été source de stress, tant externes qu’internes aux entreprises. A cela s’ajoutent des obligations parfois contradictoires, à tel point que, selon l’OMS, 90 % des pays ont intégré la planification de la sécurité psychologique dans leur réponse à la pandémie. Une excellente nouvelle, alors que l’OMS a également constaté une augmentation de 25 % des cas d’anxiété et de dépression au cours de la première année de la crise. Dans une enquête réalisée par la société de RH Empreinte Humaine et OpinionWay, 34 % des répondants français ont déclaré avoir souffert de burn-out, c’est-à-dire d’épuisement physique et émotionnel, en raison de la pandémie.

Les entreprises ont également pris conscience de cet enjeu. Selon une étude réalisée en 2022 par WTW, acteur majeur du courtage et de l’assurance, 86 % des employeurs interrogés attachent une importance particulière au bien-être psychologique de leurs employés. 48 % d’entre eux (contre 35 % auparavant) prévoient ou envisagent par ailleurs de mettre en œuvre une stratégie et un plan d’action pour favoriser des comportements sains à l’échelle de leur entreprise, un chiffre en nette augmentation.

Ces réactions sont les bienvenues, car de nouvelles études montrent que ce sujet préoccupe également de nombreux employés. Selon la 11e enquête annuelle Global 2022 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, 46 % des membres de la génération Z et 45 % des milléniaux ont le sentiment d’être épuisés par les contraintes associées à leur environnement de travail. Pour ces deux catégories, l’une des principales raisons de quitter leur emploi serait ainsi d’occuper un poste « nuisant à leur bien-être psychologique ». Toutefois, plus de la moitié des personnes interrogées conviennent que leurs employeurs accordent de plus en plus d’importance à leur bien-être.

L’étude People at Work 2022 d’ADP, menée auprès d’employés dans 17 pays, a révélé que le bien-être psychologique est l’une des principales préoccupations des personnes interrogées, 53 % d’entre elles estimant que ce bien-être est affecté par leur travail. Cela étant, 70 % des personnes interrogées se sentent soutenues par leurs responsables, et 75 % d’entre elles estiment être appuyés par leurs collègues.

Assurer la sécurité psychologique

Avec une actualité internationale particulièrement riche et un nombre croissant de recherches confirmant l’impact de cette dernière sur le bien-être psychologique des employés, de plus en plus d’entreprises admettent qu’il relève désormais de leur responsabilité de prendre en compte cet enjeu dans leur mission d’offrir à tous un cadre de travail sûr. Ceci inclut, par exemple, la création d’espaces préservés où les employés peuvent demander de l’aide et en recevoir, sans risquer d’être pénalisés.

Le télétravail et le travail hybride ont eux aussi été vécus comme des sources de confort par de nombreux employés. Les dynamiques hiérarchiques évoluant, de plus en plus s’estiment en droit de revendiquer le maintien de cette flexibilité acquise pendant la pandémie. L’étude de Deloitte sur les générations Z et les milléniaux a révélé que 49 % des premiers et 45 % des seconds pratiquent déjà le télétravail au moins à titre partiel, et que les trois quarts d’entre eux préfèreraient travailler à distance de manière hybride ou totale à l’avenir. L’étude d’ADP a révélé que 64 % des travailleurs dans le monde ont déjà cherché ou envisageraient de chercher un autre emploi s’ils étaient contraints de retourner au bureau à temps plein.

Comme c’était le cas avant la pandémie, il ne s’agit pas seulement de préférences personnelles. C’est aussi une question de sécurité psychologique et de prévention des microagressions interpersonnelles, et cela peut avoir un impact sur le moral, la productivité et la qualité de vie. A en croire une étude d’Owl Labs, en France, 27 % des employés ont changé d’emploi pour bénéficier d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et 26 % pour réduire leur stress. Que peuvent faire les employeurs pour améliorer la situation ? Ils doivent d’abord conserver un niveau de flexibilité proche de celui de la pandémie et rester ouverts au dialogue avec leurs équipes sur les pratiques à adopter à long terme.

Intégrer la résilience dans la culture d’entreprise

La résilience si souvent prônée doit concerner avant tout les équipes, sans qui le potentiel de survie et de réussite d’une entreprise n’a aucun sens concret. En effet, la résilience désigne avant tout notre capacité à garder le cap dans les moments difficiles et à surmonter ces moments afin de rétablir une situation sereine. Elle est donc un élément clé de la sécurité psychologique.

Son absence se manifeste de la façon la plus significative par le burn-out. Une enquête menée par Deloitte en 2022, Women @ Work: A Global Outlook, a révélé que 53 % des femmes estiment souffrir d’un niveau de stress plus élevé qu’il y a un an, que 46 % se sentent épuisées et que 33 % ont déjà pris des jours de repos pour des raisons psychologiques.

Comment les employeurs peuvent-ils lutter contre ce burn-out ? Selon une étude de Spring Health justement intitulée Burnout Nation, l’amélioration des avantages sociaux représente un premier pas décisif. Ainsi, 24 % des employés indiquent attendre de meilleures politiques en matière de bien-être psychologique, 23 % souhaitent se voir offrir un accès à des thérapies gratuites et 20 % apprécieraient des avantages plus concrets en matière de bien-être psychologique. Enfin, 21 % déclarent que même une application favorisant le bien-être psychologique pourrait leur être bénéfique. Par conséquent, il existe une demande croissante de dialogue sur ces questions dans le lieu de travail, ainsi qu’un désir de formation sur des thèmes comme la gestion du stress. Heureusement, quel que soit le pays, de nombreuses ressources sont déjà disponibles dans un grand nombre d’entreprises pour aider les employés à s’éloigner de leur clavier, se détendre et décompresser, et pour permettre aux employeurs de renforcer leur offre en matière de bien-être psychologique. En France, les travailleurs peuvent s’adresser à l’Anact, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, mais aussi prendre rendez-vous avec le médecin du travail.

Comment demander de l’aide

Parfois, le plus difficile est de demander de l’aide. Cependant, si un employé se trouve dans une situation où les outils individuels ne suffisent pas, il est important de l’encourager à se rapprocher de son référent RH pour en savoir plus sur les ressources à sa disposition. Il est de la responsabilité des employeurs d’évaluer la qualité de leur offre dans ce domaine. Ils doivent également s’assurer que les effets de leurs initiatives sont à la mesure de leur ambition, tout en instaurant une culture d’entreprise basée sur l’empathie, portée par l’ensemble de leurs cadres. Les employés qui ont été sensibilisés et encouragés par leurs responsables à utiliser les ressources disponibles sont plus susceptibles d’en profiter et de se sentir autorisés à demander de la flexibilité ou d’autres formes d’aménagements en cas de besoin.

Selon l’étude de Deloitte, 33 % des membres de la génération Z et 35 % des milléniaux déclarent qu’ils ne seraient pas à l’aise pour parler ouvertement à leur responsable de leur stress, de leur anxiété ou d’autres problèmes liés au bien-être psychologique. Etant donné que les normes sociales varient d’une région à l’autre, se tourner vers son responsable peut en outre se révéler parfois très difficile, voire impossible, pour certains employés. Il reste donc encore beaucoup à faire pour instaurer une culture d’ouverture dans ce domaine.

Mettre l’accent sur le bien-être psychologique n’est pas seulement important pour les équipes en place, mais aussi pour les futurs employés de l’entreprise. Cette main-d’œuvre qui ne cesse de rajeunir s’estime souvent aujourd’hui en droit de demander, en plus d’un juste salaire et d’un équilibre sain entre vie professionnelle et personnelle, certains avantages supplémentaires, dont en particulier des ressources pour assurer son bien-être. Les entreprises doivent impérativement accorder la priorité à leurs employés au quotidien, notamment via un panel complet d’avantages touchant au bien-être et un programme d’aide leur permettant de bénéficier de ressources et de conseils en cas de besoin.

Développer cette résilience et l’entretenir au quotidien est plus facile à dire qu’à faire, surtout lorsque de nombreux facteurs de stress sont hors de contrôle. Chacun reste libre, cependant, de choisir la meilleure façon de réagir à ces sources de mal-être. Les employeurs peuvent donc se rendre utiles en donnant à leurs employés les outils et les ressources nécessaires pour prendre de meilleures décisions concernant leur bien-être, tout en instaurant une culture de la résilience au sein de leurs équipes. Les individus sont la colonne vertébrale d’une entreprise. Sans eux, la poursuite de son activité n’est pas seulement sans intérêt, mais tout simplement impossible.

Source : zdnet

2023-02-09T07:31:50+01:009 février 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Les Soft Skills : à prendre impérativement en considération lors d’un recrutement

Les exigences en matière de hard skills, c’est-à-dire de compétences techniques, ont évoluées rapidement depuis la révolution industrielle. Le boom technologique des 30 dernières années a accéléré le rythme de cette évolution.

Les smartphones, l’utilisation généralisée d’internet, les applications d’intelligence et d’apprentissage artificiels, ainsi que les processus de fabrication contrôlés par ordinateur sont devenus courants, tout comme la demande de personnes possédant les compétences nécessaires pour leur exploitation.

L’évolution des exigences en matière de compétences techniques a conduit à de nouvelles approches en matière d’éducation, d’embauche par les entreprises et de développement de talents. En raison de l’accent mis sur la requalification de la main-d’œuvre, il peut sembler raisonnable de conclure que les hard skills deviennent les compétences essentielles dont les employés devront disposer à l’avenir.

Un employé peut évidemment rapidement prendre du retard s’il ne se soucie pas d’acquérir de nouvelles compétences techniques. Les soft skills sont cependant (et continueront à être) des éléments essentiels à la réussite professionnelle.

Que sont les soft skills ?

Les soft skills, qui comprennent la communication et les aptitudes sociales, l’intelligence émotionnelle, l’influence et la collaboration, sont essentielles à la survie et à la réussite de l’Homme depuis des millénaires. Les humains sont faits pour vivre et pour travailler en groupe.

Au début de notre histoire, la vie en groupe avait un avantage évolutif évident : la sécurité. Dans l’intérêt de la vie en groupe, nous devons nous entendre, avancer et donner un sens à notre vie et à notre travail.

Les groupes qui permettent à leurs membres de répondre à ces besoins sont toujours plus performants que ceux qui ne le font pas. Par conséquent, les performances en matière de soft skills (ou compétences relationnelles) des individus déterminent les performances au niveau du groupe.

Les compétences relationnelles sont au cœur de la satisfaction de nos besoins communs. Pour s’entendre, il faut être capable de créer des relations de collaboration, de faire des concessions mutuelles.

Pour progresser, il faut être capable de motiver les autres à suivre et à contribuer à un objectif global qui profitera à l’ensemble du groupe. Pour donner un sens à notre vie et à notre travail, il faut être capable de partager des expériences avec les autres et de les convaincre de travailler vers un objectif commun.

Le lieu de travail actuel

Des recherches récentes de la Banque Mondiale indiquent que la future main-d’œuvre devra posséder trois compétences de base : des compétences cognitives avancées, des compétences socio comportementales (telles que des compétences interpersonnelles et de travail en équipe) et une capacité d’adaptation.

Le groupe de travail du Conseil National de la Recherche des États-Unis sur les compétences professionnelles au XXIe siècle est parvenu à des conclusions similaires : compétences cognitives, interpersonnelles et intrapersonnelles (adaptabilité et capacité à s’autogérer).

De plus, les recherches de Microsoft et d’autres entreprises indiquent qu’au cours des dernières décennies, les cadres et les employés consacrent de plus en plus de temps à des activités de collaboration et de travail en équipe.

Non seulement les soft skills ont toujours été essentielles à la réussite humaine, mais elles sont également au cœur de la réussite professionnelle.

Une question de personnalité

Le domaine de la psychologie de la personnalité étudie depuis plus de 100 ans les « soft skills ». Notre réflexion sur la meilleure façon de mesurer et de comprendre les soft skills a évolué, passant de la façon dont nous percevons notre identité à notre réputation, c’est-à-dire à la façon dont les autres nous perçoivent.

Au quotidien, ce sont les autres qui font l’expérience de l’efficacité ou de l’inefficacité de nos compétences interpersonnelles, de notre capacité d’influence et de notre aptitude à communiquer efficacement.

Il est donc très important d’évaluer ces compétences du point de vue des autres, et non du nôtre. L’étude des soft skills, ou de la personnalité, a évolué vers l’étude de la réputation qui peut être résumée en trois grands groupes de caractéristiques et de valeurs que nous appelons le côté positif, le côté négatif et la personnalité interne.

Indépendamment de la langue, de la géographie ou d’autres éléments de différenciation, les gens en général semblent utiliser un ensemble de caractéristiques communes pour décrire le comportement quotidien ou la réputation de chacun.

C’est cet ensemble de caractéristiques que nous appelons le côté positif de la personnalité. Celui-ci reflète ce que nous sommes au meilleur de nous-mêmes. Ces caractéristiques nous aident à gérer la vie au travail et les personnes que nous y rencontrons.

Les recherches montrent que le côté positif de la personnalité se compose de cinq à sept grandes caractéristiques, telles que l’ambition par rapport à la paresse, le calme et la résilience par rapport à l’anxiété, la diplomatie par rapport à la brutalité, ou la stratégie par rapport à la pensée toute faite.

Le côté négatif de la réputation comprend les soft skills qui sont souvent utilisées de manière excessive ou à des fins autodestructrices, ce qui peut limiter notre capacité à travailler, à communiquer ou à interagir efficacement avec les autres.

Le côté négatif se compose de 11 caractéristiques qui peuvent être décrites en trois groupes en fonction de leur impact sur les autres : l’éloignement, l’opposition et le rapprochement. Le groupe de l’éloignement présente des caractéristiques telles que la réactivité émotionnelle ou la volatilité, la difficulté à faire confiance ou le scepticisme, et la prudence excessive ou la peur de l’échec.

Ce sont des caractéristiques qui rendent l’entente avec les autres beaucoup plus difficile. Le groupe de l’opposition comprend des caractéristiques qui peuvent faire que les gens semblent trop dominants, vaniteux, méprisants, manipulateurs ou égoïstement impulsifs.

Ces caractéristiques ont pour effet de diminuer la collaboration, l’engagement et l’alignement organisationnel, ce qui rend plus difficile le fait de diriger les autres ou d’aller de l’avant. Le groupe du rapprochement comprend des caractéristiques telles que le perfectionnisme, l’extrême difficulté à être satisfait, et l’excès de dévouement et de conformité avec ceux qui sont au pouvoir. Ces caractéristiques empêchent de déléguer efficacement, de soutenir une équipe et de se concentrer sur les priorités essentielles.

La réputation interne est ce que l’on appelle communément la motivation. Elle comprend les motifs, les intérêts et les valeurs sous-jacents qui motivent le comportement, tels que le désir de pouvoir, la valeur d’aider les moins fortunés, la préférence pour le travail seul ou en groupe, et l’intérêt à travailler dans des emplois artistiques et intuitifs ou scientifiques et analytiques.

Ces motivations ont un impact sur les objectifs que nous nous fixons, sur la façon dont nous les poursuivons et sur le degré de signification de notre travail. Elles ont également une incidence sur notre degré d’alignement sur la culture organisationnelle. Les dirigeants façonnent la culture organisationnelle lorsqu’ils soulignent l’importance de certains objectifs et préférences et en négligent d’autres.

Mesurer les soft skills

Bien entendu, cette structure de compétences relationnelles, de personnalité ou de réputation n’est importante que dans la mesure où nous pouvons l’évaluer de manière efficace et dans la mesure où nous pouvons prévoir des résultats considérables.

Au cours des 30 dernières années, nos recherches ont montré que nous pouvons mesurer avec précision la réputation et les soft skills en utilisant des évaluations de la personnalité relativement courtes. Bien que de nombreux questionnaires de ce type aient été élaborés au XXe siècle pour être utilisés dans des situations cliniques ou de psychothérapie, la dernière génération d‘évaluation de personnalité a été créée spécifiquement pour être utilisée lors de l’embauche, du développement et de l’encadrement sur le lieu de travail.

Ces évaluations impliquent de donner son degré d’accord à une série d’affirmations, telles que « je me moque de ce que les autres pensent de moi », « au travail, j’agis souvent de manière impulsive » ou « mieux vaut prévenir que guérir ».

Ce qui est remarquable avec les réponses agrégées à ces énoncés est qu’elles sont hautement prédictives de la réputation d’une personne (c’est-à-dire de la façon dont les autres décrivent une personne) lorsqu’elles sont conçues à l’aide de méthodes de validation scientifique. Elles peuvent prédire comment les autres personnes décriront les soft skills d’un individu.

Nous disposons aujourd‘hui d’outils d’évaluations sophistiqués des soft skills qui permettent de saisir efficacement la réputation d’une personne et que nous pouvons utiliser pour prédire comment celle-ci est décrite par son entourage.

Non seulement un nombre important de recherches démontrent que nous pouvons prédire avec précision la réputation, mais nous pouvons également prédire la réussite professionnelle à partir de la réputation d’une personne.

Les recherches menées sur presque tous les types d’emploi aux États-Unis et dans l’Union Européenne montrent que la personnalité permet de prédire la réussite professionnelle à tous les niveaux de l’entreprise.

Des milliers d’études soutiennent également cette affirmation. Par exemple, des recherches montrent que les vendeurs faisant preuve de solides compétences relationnelles dans des domaines tels que l’ambition, l’extroversion et la perspicacité génèrent des revenus nettement plus importants pour leur entreprise en comparaison avec ceux qui présentent un faible niveau de ces caractéristiques.

Des études récentes sur des PDG qualifiés d’humbles (faisant preuve de soft skills telles que le partage du mérite, l’écoute efficace, etc.) montrent qu’ils constituent des équipes de direction avec une plus grande flexibilité stratégique et une culture plus ouverte, axée sur l’équipe.

Les recherches montrent également que la personnalité du PDG fait une différence significative dans les performances d’une entreprise. Au-delà de leur importance pour la réussite professionnelle, les recherches montrent également que les soft skills sont prédictives d’une grande variété de facteurs dans la vie, notamment le bonheur général et la longévité, la satisfaction relationnelle, le statut social, le choix professionnel et la criminalité. Les soft skills sont essentielles pour presque tous les aspects importants de la vie.

Les soft skills et les hard skills vont de pair

Il est clair que les hard skills sont indispensables à la réussite dans presque tous les emplois : un banquier doit connaître les ratios financiers, un analyste doit savoir comment construire des algorithmes et analyser des feuilles de calcul, et presque tout le monde doit continuellement apprendre de nouvelles compétences techniques.

Ce serait toutefois une erreur de considérer que l’acquisition de hard skills éclipse l’importance des soft skills : un banquier doit pouvoir influer sur la compréhension des ratios financiers par d’autres personnes, un analyste doit pouvoir expliquer les implications des algorithmes et des feuilles de calcul, et nous devons tous être capables de nous entendre, de progresser et de donner un sens à notre travail et à notre vie quotidienne avec les autres.

Notre capacité à tirer parti des évaluations de la personnalité et à les utiliser pour faire des prévisions en vue de sélectionner les meilleurs employés a toujours été (et restera) essentielle pour le succès de toute entreprise humaine.

Source : culture-rh

2023-03-13T09:41:25+01:003 février 2023|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Pourquoi 70% des actifs envisagent de changer de poste en 2023 ?

La mobilité professionnelle a de beaux jours devant elle, selon la dernière étude MeteoJob/YouGov. Parmi les bonnes résolutions des Français pour leur carrière en 2023 figurent en tête la négociation d’une augmentation de salaire et la réduction de la charge mentale et du stress. Et près de 70% des actifs français envisagent de changer d’emploi dans l’année.

2023 sera-t-elle l’année de la mobilité professionnelle ?

Selon les résultats de l’étude menée par Meteojob avec l’institut YouGov en décembre 2022, 2023 devrait être encore plus ancrée dans des objectifs de mobilité professionnelle pour les actifs français.

En effet, 55% des Français qui travaillent se déclarent en recherche d’un autre emploi et 12% sont ouverts aux opportunités. Même si un tiers d’entre eux (28%) indiquent avoir reçu une augmentation de salaire en 2022, il semble que la majorité des salariés français soient à la recherche d’un emploi mieux payé, mais aussi bénéficiant d’un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.

Une tendance qui est, comme souvent, plus forte chez les plus jeunes (70% des 25-34 ans en poste sont en recherche d’un nouvel emploi) ; mais aussi chez les hommes (63% sont en recherche d’un nouvel emploi contre 47% des femmes).

Géographiquement parlant, ​​les personnes vivant dans le Sud-ouest, le Nord-ouest et l’Île-de-France sont plus concernées : respectivement 38%, 35% dont 35% des habitants de ces régions cherchent activement un emploi.

Des actifs globalement optimistes pour 2023

Si la conjoncture actuelle semble parfois morose, l’étude démontre qu’un tiers des Français actifs (35%) restent optimistes quant à l’évolution de leur situation professionnelle pour l’année prochaine.

Le plein de bonnes résolutions professionnelles

Du côté de leur vie professionnelle, les actifs français sont déjà assez décidés dans leurs bonnes résolutions :

Quels sont les critères pour un “bon” nouveau poste en 2023 ?

Interrogés sur les critères retenant leur attention pour changer d’emploi, les Français répondent :

  • Le salaire et les avantages financiers et sociaux qui peuvent leur être offerts par l’entreprise (cités par 45% des répondants et 60% des actifs).
  • L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle (39% des répondants, 51% des actifs).
  • Le type de contrat (21% des répondants).
  • Les missions du poste (20%).
  • La localisation des bureaux (18%).

Et, plus précisément, l’équilibre vie privée / vie professionnelle semble encore plus important pour la tranche d’âge 25 / 44 ans (55%). Alors que les deux critères les plus cités chez les actifs avec enfants sont le salaire (56%) et l’équilibre vie privée / vie professionnelle (52%).

Source : Culture RH

2023-02-01T10:53:10+01:001 février 2023|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Génération Z : comment ne pas les stigmatiser et mieux les recruter

Classer les salariés par “générations” entraverait l’intégration des jeunes sur le marché du travail. Pour éviter les conflits entre générations, il faudrait alors éviter de les mettre trop vite dans des cases. En comprenant mieux les jeunes salariés, les responsables RH pourront alors mieux les recruter et les fidéliser.

Une notion de “génération Z” qui gène l’intégration des jeunes salariés

Un récent article de Marc Loriol, Directeur de recherche CNRS, sociologue, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, dans The Conversation, vient interroger profondément la notion-même de Génération Z.

Pour le chercheur, classer les salariés en « générations X, Y, ou Z » pose question car cela ne prend pas en compte les qualités et défauts supposés de chaque génération. De nombreuses autres études confirment alors que les conflits entre générations découlent souvent des politiques RH, qui consistent à séparer voire à opposer jeunes et anciens, mettant en place de nombreuses pratiques qui “conduisent à la méfiance, à une moindre transmission du métier et à un accroissement des divergences.”

Ainsi, enfermer les jeunes sous une même étiquette, sous prétexte qu’ils vivent dans la même époque (mais pas forcément les mêmes expériences), est un outil de gestion pratique pour les RH et le monde du marketing. Mais cela ne reflète en rien la réalité. Pire, cela peut la biaiser car cela ne prend nullement en compte l’importance des parcours individuels ou de “la transmission d’un métier et de l’intégration au sein du collectif de travail.”

Les jeunes salariés connaissent souvent une période de précarité

Parmi les effets négatifs de cette catégorisation des salariés par génération, l’on découvre une précarisation très importante des moins de 20 ans.

Quelle solution, selon le sociologue ?
Fidéliser les jeunes entrants en travaillant sur la transmission d’un métier et la construction collective d’un sens positif au travail.

Mieux connaître les jeunes salariés pour mieux les recruter / fidéliser

Il est tout de même primordial de bien comprendre comment fonctionnent les jeunes salariés dans leur ensemble pour adapter son discours, notamment dans une phase de recrutement. La fondation jean jaurès a récemment publié une étude sur “génération z et millennials en europe : le portrait de celles et ceux qui portent le progrès”.

On y apprend notamment que :

  • 59% des jeunes européens ont eu une expérience positive du télétravail et/ou des études à la maison.
  • 61% ont toutefois déclaré être inquiets pour leur santé mentale.
  • Dans la lutte contre le changement climatique, plus des deux tiers des jeunes souhaiteraient que l’UE soit plus stricte envers les entreprises polluantes dans l’UE.
  • 61% des personnes interrogées pensent que l’UE devrait faire davantage pour protéger les droits des personnes LGBTI+.

Un recrutement des jeunes salariés qui doit aussi se faire sur les valeurs de l’entreprise

Comme le démontre cette étude, les jeunes salariés européens sont particulièrement sensibles à l’importance de certaines valeurs au sein des entreprises (l’éco responsabilité, l’inclusion, la flexibilité…). La Génération Z priorise en effet plus la quête de soi à la carrière professionnelle.

Ces nouveaux entrants dans le marché du travail doivent donc être recrutés en prenant en compte une valorisation de l’expérience collaborateur, du bien-être au travail (notamment un rapport vie perso / vie pro particulièrement équilibré), une bonne flexibilité et un fort accompagnement. La diversification des tâches et les possibilités de changer régulièrement de missions sont également des facteurs à prendre en compte pour ce genre de recrutement.

Source: Culture RH

2023-02-04T12:32:40+01:0010 novembre 2022|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les seniors : des talents complémentaires aux jeunes pour votre entreprise

Alors que les travaux sur la réforme des retraites ont commencé en début de mois avec une première série de concertations, la question de l’employabilité des seniors se pose. En effet, le taux d’employabilité des plus de 55 ans n’est que de 56%, même s’il croit chaque année d’après la Dares.

Pourquoi ces profils ayant une expertise unique et complémentaire des plus jeunes générations au sein des entreprises peinent à attirer les recruteurs ?

Une catégorie boudée par les entreprises malgré ses compétences

Si le taux d’emploi des seniors augmente légèrement d’année en année dans l’Hexagone, il reste inférieur à la moyenne de l’Union européenne située à 60,1% d’après les chiffres 2021 d’Eurostat. Parfois victimes d’idées reçues sur le marché de l’emploi en étant jugés comme trop coûteux pour l’entreprise, les seniors mériteraient d’être jugés à leur juste valeur en France, comme c’est davantage le cas dans les pays anglo-saxons. L’apparition de nombreuses startups depuis de plusieurs années, plus enclines à s’adresser aux jeunes générations, peut-elle expliquer à elle seule que les seniors soient moins présents dans cet écosystème et s’orientent davantage vers les entreprises traditionnelles ?

En parallèle, entre 45 et 62 ans, seul un salarié sur 10 a suivi une formation professionnelle, alors que cela permet d’être encore plus attractif pour leurs futurs employeurs. Notamment, il est reconnu que les seniors qui se retrouvent au chômage ont beaucoup plus de difficultés que les jeunes à en sortir : une formation pourrait les aider à retrouver du travail. Pour autant, leurs qualités techniques et humaines sont des atouts incontournables en entreprise.

Des profils aux compétences précieuses

Même s’il existe des disparités au sein de cette génération, les seniors sont reconnus comme étant des profils dotés d’une expérience fournie et d’une grande disponibilité ; des ressources intéressantes pour l’entreprise. Leur expérience permet à ces talents d’avoir des compétences uniques. Ceux qui ont réalisé leur carrière de façon très homogène, dans un seul métier, deviennent des experts uniques. D’autres, qui ont pu s’essayer à des métiers variés, démontrent des capacités d’apprentissage, d’adaption et une culture générale inédites. Autant de qualités, de savoir-faire et de codes que les seniors peuvent transmettre aux jeunes générations pour contribuer à les faire évoluer et prendre la relève le cas échéant. Faisant preuve de maturité, un senior est moteur en entreprise, guidé par un sens des priorités unique, plus de loyauté et du respect de l’éthique de travail. Grâce à sa carrière plus longue, il dispose aussi souvent d’un réseau plus dense et qualitatif pouvant bénéficier à l’ensemble de l’entreprise.

Un mode de vie plus adapté

Chaque génération – malgré des exceptions – est motivée par des priorités différentes : libérés de contraintes familiales pour beaucoup, les seniors peuvent être plus flexibles et travailler quand leurs collègues jeunes parents sont en vacances ou doivent tout au long de l’année remplir des obligations.

Complémentaires avec les jeunes générations, dotés de qualités humaines et techniques différentes, les seniors sont essentiels et peuvent s’insérer dans les équipes à des postes clés. Pour faire face à cette période de pénurie de talents, s’orienter vers des profils plus expérimentés apparaît ainsi comme une solution viable. Les spécialistes du recrutement devront adopter un recrutement adapté, avec une approche sur-mesure, toutes générations confondues, prenant en compte la spécificité de chacun, selon son parcours, son métier ou son secteur d’activité afin d’en tirer le meilleur et de créer une harmonie intergénérationnelle.

Plus que d’une stratégie, il s’agit aujourd’hui d’une véritable nécessité dont le développement devrait amener les entreprises à repenser leurs modèles de recrutement. Loin de concevoir un modèle de recrutement dédié aux seniors, elles peuvent aujourd’hui se saisir du sujet pour créer une approche de recrutement personnalisée pour tout salarié, quel que soit son âge. Seule cette approche personnalisée permettra de rendre ses processus de recrutement vraiment inclusifs, répondant aux enjeux de société comme de croissance pour l’entreprise.

Source : Forbes.fr

2022-10-31T18:11:13+01:0031 octobre 2022|Catégories : GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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RPS : quelles sont les obligations de l’employeur ? Comment les détecter ? Les prévenir ?

Afin de répondre à son obligation de santé et de sécurité, l’employeur se doit d’analyser les RPS auxquels ses collaborateurs sont soumis. Mais qu’est-ce qu’un risque psychosocial et comment les identifier ? Faites le tour de la question !

Durant de nombreuses années, les RPS (Risques PshycoSociaux) étaient relativement peu considérés au sein des entreprises. Car, en effet, si les employeurs veillaient à la sécurité physique de leurs collaborateurs, cela n’était pas réellement le cas en ce qui concerne leur santé mentale.

Stress, dépression, burn-out, … autant de situations difficiles que les salariés gardaient sous silence de peur de l’image que cela pouvait donner d’eux. Mais avec le Covid, les cartes ont été rebattues.

Aujourd’hui, la qualité de vie au travail ainsi que la santé mentale des collaborateurs sont au centre de toutes les attentions et font de la prévention des RPS un sujet incontournable !

Employeur, êtes-vous au fait de vos obligations en matière de prévention des RPS ?

RPS, qu’est-ce que ça signifie ? Quelles sont les obligations de l’employeur en la matière ?

Longtemps considéré comme un « gros mot », les RPS sont aujourd’hui au cœur des enjeux stratégiques RH des entreprises. Mais avant de s’engager dans une démarche de prévention de ces risques encore faut-il savoir de quoi l’on parle !

RPS, définition !

L’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) définit les RPS comme étant des situations de travail entraînant des effets négatifs sur la santé des salariés. Ces situations de travail présentent de façon combinée ou non :

  • « Du stress, provenant d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y parvenir ;
  • Des violences internes commises au sein des entreprises par les salariés de cette dernière. Ces violences peuvent prendre la forme d’un harcèlement sexuel et/ou moral, de conflits entre les membres d’une même équipe ou entre les équipes ;
  • Des violences externes commises sur les salariés par des personnes externes à l’entreprise telle que : des menaces, des insultes, des agressions verbales et/ou physique …. »

Ces situations peuvent être générées par le travail en lui-même, par l’organisation du travail et/ou par les relations sociales au sein des entreprises.

En cas d’inaction, les conséquences de ces RPS peuvent avoir de lourdes répercussions sur la santé des salariés comme l’apparition de maladies cardiovasculaires, des troubles musculosquelettiques, mais aussi des dépressions et burn-out pouvant conduire les collaborateurs jusqu’au suicide.

Ces RPS n’impacteront pas seulement les collaborateurs, ils auront également des effets négatifs au sein même des organisations, entraînant, entre autres, de l’absentéisme, du turn-over, une performance collective moindre et une dégradation de sa marque employeur.

Quelles sont les obligations de l’employeur en matière de prévention des Risques Psychosociaux ?

En matière de prévention des RPS, la démarche collective apparaît comme la plus efficace, c’est pourquoi l’employeur doit répondre à un certain nombre d’obligations en la matière.

Cette obligation de l’employeur en matière de prévention des RPS est composée de trois volets.

Une obligation réglementaire d’ordre générale

L’article L. 4121-1 du Code du travail précise que l’employeur est tenu de « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. »

Pour ce faire, l’employeur devra s’engager dans une démarche d’évaluation des risques en lien avec les situations de travail, y compris les risques psychosociaux, afin d’engager les mesures nécessaires permettant d’assurer la santé physique et mentale de ses collaborateurs.

Des obligations réglementaires particulières relevant de situations spécifiques

En sus des dispositions d’ordre général, les employeurs devront prendre des mesures spécifiques et complémentaires en matière de prévention de la santé physique et mentale des collaborateurs en cas :

  • « De modes particuliers d’organisation du travail, tel que : le travail de nuit, le travail posté et le travail en équipe de suppléances.
  • D’organisation du travail dans des environnements de travail bruyants et/ou soumis à des risques particuliers d’intempéries et de températures extrêmes.
  • De travail prolongé sur écran. »

Ces obligations réglementaires particulières concernent également les relations de travail en elles-mêmes et notamment en ce qui concerne la prévention des discriminations au travail et risques de harcèlements.

Des obligations en lien avec les relations collectives (les ANI)

Face aux effets des RPS, les organisations professionnelles se sont également penchées sur la question et à l’issue de leurs négociations, deux ANI (Accord Nationaux Interprofessionnels) ont été signés. Il s’agit :

À noter que la fonction publique est soumise à un accord-cadre de prévention des RPS au sein de la fonction publique en date du 22 octobre 2013.

RPS, quel est le rôle des élus ?

La démarche de prévention des RPS étant une démarche collective, les membres du CSE y ont toute leur place et contribuent même grandement à la réussite de cette dernière.

Toutefois, dans la plupart des entreprises, le rôle du CSE en matière de prévention des RPS restait jusqu’alors relativement minime puisque seules les entreprises de plus de 300 salariés sont dans l’obligation d’instaurer une Commission de Santé et Sécurité des Conditions de Travail (CSSCT).

Pour y remédier, la loi santé au travail du 2 août 2021 est venue renforcer le rôle du CSE en la matière, et plus particulièrement en ce qui concerne :

  • « Le contenu du DUERP.
  • Les obligations de formation en matière de santé, sécurité et conditions de travail des représentants du personnel et du référent harcèlement CSE.… »

RPS, comment les identifier ? Les Évaluer ?

En matière de prévention des risques psychosociaux l’une des premières obligations de l’employeur est d’identifier ces risques, mais comment procéder ?

Que cette identification des risques résulte d’une volonté commune de l’employeur et des partenaires sociaux d’entamer cette démarche ou qu’elle fasse suite à la survenue d’un accident, l’analyse (et donc l’identification) des RPS devra s’articuler autour d’une démarche en trois temps.

Étape 1 : Le diagnostic

Cette première étape est déterminante dans l’identification des risques psychosociaux, car elle va permettre de réaliser une cartographie des conditions et contraintes de travail au sein de votre organisation.

Afin que ce diagnostic, ou état des lieux, soit le plus complet et le plus pertinent possible, il est recommandé de créer un groupe de travail qui soit représentatif. C’est-à-dire qui soit composé de différents profils à savoir des cadres, mais également des employés et/ou des ouvriers intervenants directement au plus près de la production, ou encore des collaborateurs itinérants, en télétravail, etc. Le plus important est que chaque population de l’entreprise soit représentée et impliquée dans ce travail.

Ce travail collaboratif vous permettra de prendre en compte l’ensemble des risques possibles au sein de votre organisation.

Étape 2 : L’analyse des risques

À l’issue de ce travail, vous vous retrouverez avec une liste de différentes situations à risque. Dans un monde idéal, vous seriez à même de traiter chacune d’entre elles et de garantir un environnement de travail totalement sécuritaire à vos collaborateurs, tant d’un point de vue physique que psychologique.

Seulement voilà, dans le monde réel, vous ne serez pas en mesure de résoudre chaque problème. Il va donc falloir faire un choix. Pour cela, vous allez devoir analyser ces risques et établir un ordre des priorités. Il existe différentes méthodes d’analyse, mais l’une des plus utilisées est celle de la matrice d’évaluation des risques en lien avec leur probabilité et leur criticité.

Grâce à cette matrice, chaque risque va être classifié en fonction de son degré de potentialité, mais aussi en fonction des risques encourus par les collaborateurs. À vous de déterminer, en fonction de votre activité, vos priorités en matière de sécurité.

Une fois votre liste des risques arrêtée, il vous faudra les analyser en situation réelle de travail afin d’obtenir une image précise et complète de chaque risque : à quel moment la situation est-elle la plus dangereuse ? Pourquoi cela représente-t-il un danger pour les salariés ? Tous les salariés sont-ils exposés au même niveau de risque ? Existe-t-il des facteurs, des situations, aggravant le risque ? Le risque découle-t-il d’une mauvaise utilisation du matériel, d’une mauvaise compréhension de la situation ? …

Étape 3 : Le plan d’action

La dernière étape de cette identification des risques va vous permettre d’élaborer un plan d’action afin de limiter, voire de supprimer, ces derniers de votre organisation de travail.

En règle générale, le plan d’action se dessine petit à petit lors de l’analyse des risques et cette dernière étape consiste plus en une rédaction claire des éléments et actions évoqués lors de la seconde étape.

Votre plan d’action peut comporter des actions à court terme (afin de limiter la gravité des risques par exemple), mais aussi des actions à plus long terme visant, par exemple, à limiter l’apparition de ce risque dans le temps.

Au sein de votre plan d’action, il vous faudra identifier clairement le risque, ses conséquences, les actions à mettre en œuvre pour le limiter, le supprimer et/ou en diminuer la gravité, mais aussi la personne ou le service en charge de cette mise en œuvre et les indicateurs de suivi qui seront mis en place afin d’évaluer l’efficacité de vos actions à N + X semaines, trimestres, ….

Comment lutter contre les Risques Psychosociaux ? Quels outils ?

L’évaluation des risques, et plus particulièrement encore les risques psychosociaux, demande du temps et peut être soumise à la subjectivité des évaluateurs. Il est alors possible de recourir à des prestataires externes tel que l’Anact pour vous épauler dans cette démarche.

Toutes les entreprises employant au moins un salarié sont dans l’obligation de rédiger un DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels), ce document entre dans le champ d’application du plan de prévention des RPS et certains outils peuvent vous aider à le rédiger, tel que ceux proposés par l’INRS. À savoir :

Source : culture-rh

2022-10-03T16:08:18+02:003 octobre 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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25% des cadres parlent d’une dégradation de leur état mental

Un cadre sur quatre estime que sa santé mentale au travail s’est dégradée ces deux dernières années, selon une étude publiée par l’Association pour l’emploi des cadres (Apec). Les managers seraient les plus touchés.

Sentiment de surcharge et d’épuisement professionnel chez les cadres

L’Apec vient d’interroger 1 000 cadres sur leur santé psychologique et le constat est sans appel : ils ne vont pas bien… Voire vont plus mal encore depuis ces deux dernières années.

Seule bonne nouvelle : 62% des cadres jugent que la mise en place du télétravail a eu un impact positif sur leur santé psychologique, en particulier les femmes (à 70%, vs 58% chez les hommes) et les non managers (à 65%, vs 58% chez les managers).

Mais du côté de la santé mentale, les chiffres sont assez mauvais : 1 cadre sur 4 estime que sa santé mentale au travail s’est dégradée ces 2 dernières années.

Au travail, les cadres avouent avoir un sentiment de surcharge (55%), d’épuisement professionnel (54%) ou de stress intense (54%). 19% d’entre eux ont déjà dû prendre un congé ou un arrêt maladie en raison justement d’un sentiment d’épuisement professionnel.

La rentrée 2022 a donc été un peu particulière pour les cadres. En effet, plus attentifs à préserver leur bien-être psychologique, ils souhaitent tout particulièrement préserver l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Les managers particulièrement touchés

Toutes ces difficultés sont particulièrement présentes chez les managers. En effet :

  • 65% ont souvent ou occasionnellement le sentiment que leur charge de travail est insurmontable (vs 47% des non managers).
  • 62% ont souvent ou occasionnellement un sentiment d’épuisement professionnel (vs 48% des non managers).
  • 64% ressentent souvent ou occasionnellement un niveau de stress intense (vs 48% des non managers).

Des managers qui ne se sentent pas épaulés par leurs entreprises puisque 46% d’entre eux jugent les actions de leur entreprise insuffisantes pour préserver la santé mentale des équipes.

Mais des managers qui n’épaulent pas non plus suffisamment puisque, même s’ils estiment leurs managers vigilants sur le sujet (57%), les cadres se tourneraient en priorité vers leurs collègues (60%) pour partager leur difficulté psychologique (stress, isolement, déprime, épuisement).

Source : culture-rh

2022-10-03T15:15:09+02:003 octobre 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Quiet quitting : comment remotiver les salariés

Après la « grande démission », voici la démission silencieuse : le « quiet quitting ». Cela consiste à respecter à la lettre le contrat de travail. Les témoignages de salariés refusant de prendre des responsabilités ou de travailler des heures non payées se multiplient.

C’est une tendance comme TikTok sait si bien les inventer, qui révèle – sans doute de façon caricaturale – les dérives d’un monde du travail en quête d’équilibre. Le « quiet quitting » reposerait sur un nouveau contrat moral entre le salarié et son entreprise : respecter à la lettre le contrat de travail. Ni plus ni moins. Les témoignages vidéo se multiplient de la part de salariés qui déclarent ne plus prendre de responsabilités supplémentaires, ne plus vouloir travailler sur des heures non payées, ne plus effectuer de tâches non valorisées, etc. A tel point que le hashtag #quietquitting dépasse désormais les 75 millions de vues.

Si certains peuvent n’y voir qu’un nouveau buzz, la vitesse de propagation de cette tendance chez les jeunes générations d’employés doit nous interroger collectivement sur ce qui nous motive à travailler, sur ce qui nous pousse à fournir des efforts individuels au service d’un objectif commun.

Il ne suffit pas d’augmenter le « niveau de récompense »

Selon de nombreux travaux en sciences cognitives, au moins deux éléments influencent fortement ce niveau de motivation. D’une part, notre motivation dépend de la récompense attendue. Notre cerveau est un organe qui fonctionne sur la prédiction : selon des modèles internes issus de nos apprentissages, il détecte la probabilité qu’une action entraîne l’obtention d’une récompense. Il peut alors décider à partir de cette information de l’intérêt de s’engager dans une tâche. Pour augmenter la motivation des salariés, la direction n’aurait qu’à augmenter le niveau de récompense obtenue… Pas si simple !

En effet, les recherches montrent que les sources externes de motivation n’exercent qu’une influence limitée par rapport aux sources internes. Ici, les évolutions sociétales pourraient tenir une part prépondérante dans la crise motivationnelle observée dans certaines entreprises. Selon une étude du site Zety, près de la moitié des jeunes employés veulent que leur travail participe à « rendre le monde meilleur », et 59 % souhaitent un « meilleur équilibre vie pro-vie perso ». Gagner toujours plus d’argent serait donc moins récompensant qu’oeuvrer pour réduire notre empreinte carbone, aider des populations en difficulté, ou bien tout simplement avoir du temps pour ses proches.

Le coût cognitif du travail explose

Le second levier de (dé)motivation est l’effort à fournir pour obtenir ladite récompense. Ici encore, nombre d’entreprises sont loin d’être exemplaires en la matière. A l’ère du tout-numérique, le coût cognitif du travail explose : notre attention est baladée aux rythmes des sollicitations, les visioconférences augmentent notre fatigue, l’absence de pauses efficaces empêche la récupération, etc. Pour obtenir une même récompense, l’effort est donc accru. Sans compter les nombreux irritants du quotidien qui peuvent tout simplement entraver nos actions.

Résultat : si l’effort est trop grand, alors la prédiction d’une récompense – fût-elle majeure – ne suffit plus à être motivé. C’est pourquoi désormais, même les start-up, qui excellent pourtant à afficher une mission d’intérêt public et jouer ainsi sur la motivation interne, ou encore les ONG, pour qui la mission est parfaitement en phase avec les motivations internes, peuvent être concernées par cette baisse de la motivation.

Un même défi : comprendre le cerveau humain

Grande démission, quiet quitting, crise de l’engagement… derrière tous ces termes, un même défi : comprendre le fonctionnement et les limites du cerveau humain et connaître les leviers de motivation intrinsèques des salariés. Les entreprises qui résoudront cette équation à deux inconnues devraient pouvoir offrir à ceux qu’elles emploient un travail qui les motive durablement !

Les auteurs : Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences, sont cofondateurs de l’agence Cog’X.

Source : Les Échos entrepreneurs

2022-10-02T11:36:34+02:002 octobre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Quand les réunions sont trop nombreuses et deviennent contre-productives

Qu’elles soient en présentiels ou en distanciels, les entreprises françaises sont les championnes de la réunion. Mais qu’en pensent les salariés ? Estiment-ils ces réunions utiles ?

La “réunionite aiguë” semble être toujours aussi présente au sein des entreprises. Il semblerait qu’une grande majorité des salariés français trouvent leurs réunions “inutiles”. Pire, la moitié d’entre eux ne savent souvent pas pour quelle raison ils sont invités à assister à leurs réunions.

86% des salariés français encore confrontés à des réunions inutiles

L’institut Yougov a récemment interrogé 3000 salariés européens pour le compte de Comet Meetings (location de lieux de réunion et de séminaire) en France, Belgique et Espagne, au sujet des pratiques en matière de réunion. Et les résultats, en France, sont assez éloquents sur les problèmes des réunions qui semblent ne pas avoir d’utilité :

86% des français sont encore confrontés à des réunions inutiles

Une grande majorité des collaborateurs sont en demande d’amélioration de la façon de faire de ces réunions et il semble qu’un véritable travail sur le management et la formation à la réunion s’avère nécessaire, en France.

En effet, les chiffres sur les problèmes d’utilité des réunions sont assez éloquents :

  • 73% des personnes interrogées aimeraient que leurs réunions soient mieux organisées.
  • 51% des collaborateurs assistent parfois à des réunions sans savoir précisément pourquoi ils sont là.
  • 68% des équipes en France n’ont jamais été formées à faire des réunions.
  • 45% des actifs français interrogés ne pratiquent jamais de réunion seul à seul.
  • 40% des répondants ne font pas de réunion à plus de deux personnes.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Les salariés français ne sont pas logés à la même enseigne quand il s’agit de comprendre le pourquoi d’une réunion. En effet, 82% des 18-24 ans savent systématiquement pourquoi ils ou elles sont invitées, contre 99% des plus de 55 ans. Il semble donc que plus on est jeune, moins on sait systématiquement pourquoi on est présent à une réunion.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Le problème ne se pose pas dans le nombre de réunions, mais dans leur qualité. Les salariés ne pensent pas qu’ils fassent trop de réunions, mais ils estiment qu’ils les font mal. La question du sens se pose alors en termes de suivi managérial : 17% des managers déclarent ne pas pratiquer de réunions à plus de 2 personnes, et 19%, sensiblement issues du même profil, déclarent ne jamais faire de réunions en duo.

Autre disparité à travailler, cette fois du côté des femmes. Ces dernières sont en effet moins formées à ce qu’est une réunion réussie. En effet, lorsqu’on est une femme en France, on a moitié moins de chances d’être formée aux réunions (23% des femmes contre 40% des hommes le sont).

Source : culture-rh

2022-09-11T10:17:51+02:0011 septembre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire
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