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Comment conduire le changement dans son entreprise en 8 étapes

La communication joue un rôle clé dans un projet de conduite du changement. Le chef d’entreprise doit adapter son style de management pour embarquer les salariés.

Face à un sentiment général d’anxiété, le dirigeant qui propose des actions pour faire face aux conséquences d’une crise apparaîtra comme une personne qui prend en compte le doute de chacun et le transforme en projet pour tous.
S’il propose que chacun soit un acteur du nouveau projet, il a déjà des chances de réduire les résistances. S’il met en place des actions décidées collectivement il pourra s’appuyer sur un large consensus, même si certaines actions ne rencontrent pas totalement l’adhésion de tous.

Cette démarche peut permettre très rapidement d’aller au bout du projet de changement de comportement. C’est une démarche en huit points :

1. Créer un sentiment d’urgence

La réussite d’un projet de changement suppose de mobiliser une grande partie des personnes concernées. Pour cela, il s’agit de mettre en tension l’ensemble de l’entreprise sur une vision nouvelle qui s’appuiera d’abord sur la création d’un sentiment d’urgence. En effet, la pression du temps permettra de vaincre plus rapidement les éventuelles réticences ou tout au moins de les mettre de côté, ce qui évitera que chacun trouve de bonnes raisons de ne pas faire les efforts nécessaires.

C’est à cette étape que le manager entreprendra une démarche de purge avec une réunion au cours de laquelle tous pourront exprimer leurs besoins, leurs craintes, leurs réserves. Il n’oubliera pas de faire intervenir les personnes en qui il a confiance et qui sont dans le même état d’esprit que lui, afin d’équilibrer le sentiment général sur cette réunion.

2. Composer une équipe de pilotage

Comme dans tout projet de changement (marketing, nouveau produit, organisation…), nous savons, par expérience et aussi par un certain nombre d’études solides, qu’une partie des personnes concernées par le changement sont déjà convaincues de son utilité et seront immédiatement impliquées.

Il s’agira de constituer une équipe soudée, que nous appellerons « coalition », avec des personnes rassemblant pouvoir, expertise, leadership et crédibilité. Aucun dirigeant ne rassemble à lui seul les ressources nécessaires pour mener à bien le changement.

3. Penser la vision et la stratégie comme des objectifs essentiels

La réflexion sur le futur, « la vision », crédible et motivante, sera établie en deux parties. La première au niveau de l’ensemble des salariés et ensuite une série de réunions du comité de direction pour donner corps à un plan d’action à partir des propositions des salariés, mobiliser les efforts et canaliser les énergies.

4. Communiquer pour expliquer et faire adopter la stratégie

Pour faire partager la vision et les valeurs qui l’accompagnent à l’ensemble de l’organisation, une communication large et répétitive, avec un vocabulaire simple et évocateur, favorisant le dialogue, sera déployée et débouchera sur une convention de tous les salariés.

5. Inciter les autres à agir

Les dirigeants devront jouer un rôle important pour lever les obstacles liés à la structure, aux rigidités des systèmes de management, à l’hostilité de certains. Ils apporteront leur appui dans quatre domaines : faire évoluer la structure et les systèmes de management, mettre en oeuvre les formations nécessaires et affronter les managers hostiles au changement dans un dialogue honnête et une mise à l’écart si nécessaire.

6. Obtenir des résultats à court terme et les reconnaître

Comme dans la démarche proposée par [le psychologue américain] Kurt Lewin, nous proposerons à cette étape de réaliser des « victoires rapides ». Nous pourrons ainsi mobiliser les salariés en leur présentant des résultats concrets visibles et immédiats, faute de quoi, la démarche risque de perdre sa crédibilité et de se voir abandonnée par les acteurs clés. Des objectifs d’amélioration à court terme devront être fixés avec des équipes dédiées.

7. Accélérer

Inéluctablement, des difficultés vont surgir, des réticences vont apparaître, des problèmes techniques seront à gérer. Tout en veillant à maintenir le sentiment d’urgence, ce sera à cette étape que le processus sera revu pour améliorer tout ce qui peut l’être par le débat et la discussion sur les moyens à affecter. L’objectif à cette étape est de produire une nouvelle dynamique pour soutenir le changement en lançant, de façon accélérée, de nouveaux projets, des chantiers complémentaires. C’est aussi à cette étape que les derniers blocages devront être levés.

8. Créer une nouvelle culture

Institutionnaliser les nouvelles approches, c’est faire un inventaire des résultats, des écarts, des difficultés et c’est mettre en condition tous les salariés pour qu’ils apportent leur contribution à une dynamique sur le long terme. Il est alors essentiel d’ajuster la culture de l’entreprise aux nouveaux comportements, en clarifiant les valeurs, les croyances, les normes comportementales qui caractérisent l’organisation.

Un changement de culture sera efficace en fin de démarche de changement, après l’évolution des méthodes de travail et la preuve apportée par les résultats.

Source : Les Échos

2022-12-29T10:58:10+01:0029 décembre 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Management collaboratif : trois conseils pour concilier travail hybride et culture d’entreprise

Converties, de gré ou de force, au travail hybride, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Comment s’assurer de préserver la culture d’entreprise et garantir la cohésion des équipes ?

Converties, de gré ou de force, au travail hybride, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Si la flexibilité, en termes de lieu comme d’horaires, est la nouvelle norme, elle apporte néanmoins avec elle de nouveaux défis pour les dirigeants. Dans ce contexte, comment s’assurer de préserver la culture d’entreprise, ses valeurs et ses assets, et comment garantir une cohésion des équipes optimale ? Découvrons quelles sont les meilleures pratiques essentielles pour réussir cette transition.

Passer du management « traditionnel » au management « collaboratif »

L’avènement d’une nouvelle ère où le travail hybride est la nouvelle norme est sans conteste une bonne chose. Les employés ont bien plus de liberté et bénéficient d’une plus grande flexibilité, que ce soit en termes de lieu de travail comme d’horaires. Les entreprises qui ont traversé avec succès les différentes crises de ces dernières années – sanitaire comme économique et géopolitique – étaient toutes agiles et flexibles. Mais lorsque les interactions physiques entre les collaborateurs se réduisent, comment garantir la cohésion des équipes et conserver la transmission des valeurs de l’entreprise ?

Une des réponses vient des encadrants. Le travail hybride implique un management hybride et collaboratif. Il revient donc aux responsables de mettre en place de nouvelles pratiques. L’enjeu du manager collaboratif est de mettre en place, restaurer ou renforcer la confiance, donner le choix, obtenir la coopération, le tout dans la convivialité pour mobiliser l’intelligence collective…en résonance avec les valeurs de l’entreprise. Ici, les managers sont les garants de la communication. Si les informations ou objectifs clés de l’entreprise ne sont pas ou bien communiqués à l’ensemble de l‘entreprise, la démarche a peu de chance d’être couronnée de succès.

Pour aider les entreprises au quotidien dans cette mission, les plateformes collaboratives ‘tout-en-un’ peuvent jouer ce rôle en centralisant toutes les ressources de l’entreprise dans un centre de connaissance ouvert à tous les collaborateurs et régulièrement mis à jour. L’ONG Makesense, présente sur cinq continents, capitalise sur cette approche pour faciliter la collaboration mais aussi créer des liens malgré la distance. En l’occurrence, leur base de connaissances s’est révélée encore plus utile dans le contexte de la crise sanitaire, alors que le travail à distance devenait la norme. Beaucoup d’employés en ont profité pour s’approprier davantage l’outil et explorer des fonctionnalités plus complexes mais aussi, et surtout, l’utiliser pour renforcer l’esprit d’équipe. Par exemple, les profils très détaillés des employés des Philippines ont permis de créer des liens de manière virtuelle, en l’absence d’une vie de bureau.

Des outils au service d’une communication transparente

Le deuxième pilier repose sur la transparence. Si l’ancien monde du management aimait créer des silos, verticaux ou horizontaux, le plus souvent par peur de la réaction de l’autre ou d’une perte de pouvoir (en réalité non fondée), le nouveau monde est l’âge de la transparence. Qu’est-ce que la transparence en entreprise ? Il s’agit avant tout de permettre à chaque collaborateur d’avoir accès à toutes les informations pertinentes pour son travail, et cela, quelle que soit sa position dans la hiérarchie.

Et ça tombe bien car les outils numériques dernière génération permettent de centraliser dans un seul et même espace toutes les connaissances de l’entreprise, les collaborateurs peuvent donc facilement retrouver tout ce qui leur est nécessaire pour accomplir leur travail efficacement et se concentrer sur l’essentiel. Cette approche apporte une cohérence d’ensemble au travail accompli, libère la créativité et génère ainsi de la valeur ajoutée et des gains de productivité propices au développement de l’entreprise comme à celui de ses collaborateurs. Cette dynamique de transparence concourt aussi à accélérer les synergies avec toutes les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Lorsque chacun a accès à la bonne information, au bon endroit et au bon moment, les projets avancent rapidement. Il revient d’ailleurs aux nouveaux managers de s’assurer que cette transparence est correctement mise en œuvre et qu’elle perdure dans le temps. Enfin, cette transparence contribue également à garder les équipes alignées, c’est-à-dire que chacun des membres de celle-ci à le même niveau d’information.

Le témoignage de Lydia vient illustrer ces éléments. La « super-app » bancaire lancée en 2013 s’est tournée vers une application de travail tout-en-un pour centraliser et formaliser toute la connaissance de l’entreprise, afin de la rendre facilement accessible à tous. Elle a ainsi construit une source unique de documentation qui permet d’orchestrer un suivi clair et efficace de tous les projets et gagner un temps précieux à l’ensemble des équipes pour se concentrer sur les sujets clés pour son développement.

Être à l’écoute

L’hybridation du travail signifie que les collaborateurs travaillent désormais souvent de manière asynchrone, à des horaires différents et depuis des endroits différents. Pour s’assurer de la bonne santé de leurs collaborateurs, les dirigeants doivent être encore plus à l’écoute qu’avant. Pour cela, il faut créer des canaux de discussion avec les employés, qui seront dédiés à cette écoute et mettre en place des moments dédiés à ces échanges, qui doivent être distincts des réunions liées à un projet professionnel. C’est le meilleur moyen de détecter à la fois les signaux faibles et les remontées d’information pour améliorer l’organisation. Les signaux faibles sont des petites informations, souvent négligées, mais qui doivent mettre à puce à l’oreille du manager. Un collaborateur n’est plus présent à ces rendez-vous ? Il signale qu’il est souvent débordé ? Il faut alors que son manager fasse un point avec lui pour comprendre ce qui se passe et s’il est nécessaire de prendre des mesures pour améliorer son bien-être.

Ces échanges sont aussi l’occasion de collecter des retours des collaborateurs sur les améliorations de l’environnement de travail. Les managers ont tout à gagner d’être à l’écoute des employés, autant pour s’assurer de leur productivité que de leur bien être.

Des outils flexibles et évolutifs

Un management hybride implique de repenser le choix des outils numériques à utiliser de manière à ce que chacun puisse accomplir ses missions, en disposant d’outils évoluant au gré de leurs besoins. Les outils existants sont-ils toujours adaptés ? Permettent-ils le travail asynchrone et synchrone, et sont-ils suffisamment adaptables, évolutifs et agnostiques ? Autant de questions qui permettront aux responsables de bien choisir leurs outils, qui sera la fondation de leur management hybride. Les entreprises doivent donc trouver la meilleure façon de gérer leurs équipes hybrides de manière à ce que chacun puisse accomplir ses missions, en disposant d’outils personnalisables et évoluant au gré de leurs besoins.

Dernier point, mais pas des moindres : faciliter l’appropriation de ses solutions, partager les bonnes pratiques et impliquer les collaborateurs/utilisateurs finaux dans le choix de ces outils. Un rôle au cœur des missions du manager collaboratif. Sinon tout ceci ne sera que des vaines paroles. Il est vital que les encadrant adoptent les nouveaux outils numériques, que ce soit pour communiquer ou pour rassembler les informations dans un seul espace numérique et en faire un centre de connaissances unique et fiable. Ce n’est qu’en montrant l’exemple que les managers vont donner envie à leurs équipes de faire de même.

Source: JDN

2022-11-13T10:57:04+01:0013 novembre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Quiet quitting : comment remotiver les salariés

Après la « grande démission », voici la démission silencieuse : le « quiet quitting ». Cela consiste à respecter à la lettre le contrat de travail. Les témoignages de salariés refusant de prendre des responsabilités ou de travailler des heures non payées se multiplient.

C’est une tendance comme TikTok sait si bien les inventer, qui révèle – sans doute de façon caricaturale – les dérives d’un monde du travail en quête d’équilibre. Le « quiet quitting » reposerait sur un nouveau contrat moral entre le salarié et son entreprise : respecter à la lettre le contrat de travail. Ni plus ni moins. Les témoignages vidéo se multiplient de la part de salariés qui déclarent ne plus prendre de responsabilités supplémentaires, ne plus vouloir travailler sur des heures non payées, ne plus effectuer de tâches non valorisées, etc. A tel point que le hashtag #quietquitting dépasse désormais les 75 millions de vues.

Si certains peuvent n’y voir qu’un nouveau buzz, la vitesse de propagation de cette tendance chez les jeunes générations d’employés doit nous interroger collectivement sur ce qui nous motive à travailler, sur ce qui nous pousse à fournir des efforts individuels au service d’un objectif commun.

Il ne suffit pas d’augmenter le « niveau de récompense »

Selon de nombreux travaux en sciences cognitives, au moins deux éléments influencent fortement ce niveau de motivation. D’une part, notre motivation dépend de la récompense attendue. Notre cerveau est un organe qui fonctionne sur la prédiction : selon des modèles internes issus de nos apprentissages, il détecte la probabilité qu’une action entraîne l’obtention d’une récompense. Il peut alors décider à partir de cette information de l’intérêt de s’engager dans une tâche. Pour augmenter la motivation des salariés, la direction n’aurait qu’à augmenter le niveau de récompense obtenue… Pas si simple !

En effet, les recherches montrent que les sources externes de motivation n’exercent qu’une influence limitée par rapport aux sources internes. Ici, les évolutions sociétales pourraient tenir une part prépondérante dans la crise motivationnelle observée dans certaines entreprises. Selon une étude du site Zety, près de la moitié des jeunes employés veulent que leur travail participe à « rendre le monde meilleur », et 59 % souhaitent un « meilleur équilibre vie pro-vie perso ». Gagner toujours plus d’argent serait donc moins récompensant qu’oeuvrer pour réduire notre empreinte carbone, aider des populations en difficulté, ou bien tout simplement avoir du temps pour ses proches.

Le coût cognitif du travail explose

Le second levier de (dé)motivation est l’effort à fournir pour obtenir ladite récompense. Ici encore, nombre d’entreprises sont loin d’être exemplaires en la matière. A l’ère du tout-numérique, le coût cognitif du travail explose : notre attention est baladée aux rythmes des sollicitations, les visioconférences augmentent notre fatigue, l’absence de pauses efficaces empêche la récupération, etc. Pour obtenir une même récompense, l’effort est donc accru. Sans compter les nombreux irritants du quotidien qui peuvent tout simplement entraver nos actions.

Résultat : si l’effort est trop grand, alors la prédiction d’une récompense – fût-elle majeure – ne suffit plus à être motivé. C’est pourquoi désormais, même les start-up, qui excellent pourtant à afficher une mission d’intérêt public et jouer ainsi sur la motivation interne, ou encore les ONG, pour qui la mission est parfaitement en phase avec les motivations internes, peuvent être concernées par cette baisse de la motivation.

Un même défi : comprendre le cerveau humain

Grande démission, quiet quitting, crise de l’engagement… derrière tous ces termes, un même défi : comprendre le fonctionnement et les limites du cerveau humain et connaître les leviers de motivation intrinsèques des salariés. Les entreprises qui résoudront cette équation à deux inconnues devraient pouvoir offrir à ceux qu’elles emploient un travail qui les motive durablement !

Les auteurs : Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences, sont cofondateurs de l’agence Cog’X.

Source : Les Échos entrepreneurs

2022-10-02T11:36:34+02:002 octobre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Quand les réunions sont trop nombreuses et deviennent contre-productives

Qu’elles soient en présentiels ou en distanciels, les entreprises françaises sont les championnes de la réunion. Mais qu’en pensent les salariés ? Estiment-ils ces réunions utiles ?

La “réunionite aiguë” semble être toujours aussi présente au sein des entreprises. Il semblerait qu’une grande majorité des salariés français trouvent leurs réunions “inutiles”. Pire, la moitié d’entre eux ne savent souvent pas pour quelle raison ils sont invités à assister à leurs réunions.

86% des salariés français encore confrontés à des réunions inutiles

L’institut Yougov a récemment interrogé 3000 salariés européens pour le compte de Comet Meetings (location de lieux de réunion et de séminaire) en France, Belgique et Espagne, au sujet des pratiques en matière de réunion. Et les résultats, en France, sont assez éloquents sur les problèmes des réunions qui semblent ne pas avoir d’utilité :

86% des français sont encore confrontés à des réunions inutiles

Une grande majorité des collaborateurs sont en demande d’amélioration de la façon de faire de ces réunions et il semble qu’un véritable travail sur le management et la formation à la réunion s’avère nécessaire, en France.

En effet, les chiffres sur les problèmes d’utilité des réunions sont assez éloquents :

  • 73% des personnes interrogées aimeraient que leurs réunions soient mieux organisées.
  • 51% des collaborateurs assistent parfois à des réunions sans savoir précisément pourquoi ils sont là.
  • 68% des équipes en France n’ont jamais été formées à faire des réunions.
  • 45% des actifs français interrogés ne pratiquent jamais de réunion seul à seul.
  • 40% des répondants ne font pas de réunion à plus de deux personnes.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Les salariés français ne sont pas logés à la même enseigne quand il s’agit de comprendre le pourquoi d’une réunion. En effet, 82% des 18-24 ans savent systématiquement pourquoi ils ou elles sont invitées, contre 99% des plus de 55 ans. Il semble donc que plus on est jeune, moins on sait systématiquement pourquoi on est présent à une réunion.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Le problème ne se pose pas dans le nombre de réunions, mais dans leur qualité. Les salariés ne pensent pas qu’ils fassent trop de réunions, mais ils estiment qu’ils les font mal. La question du sens se pose alors en termes de suivi managérial : 17% des managers déclarent ne pas pratiquer de réunions à plus de 2 personnes, et 19%, sensiblement issues du même profil, déclarent ne jamais faire de réunions en duo.

Autre disparité à travailler, cette fois du côté des femmes. Ces dernières sont en effet moins formées à ce qu’est une réunion réussie. En effet, lorsqu’on est une femme en France, on a moitié moins de chances d’être formée aux réunions (23% des femmes contre 40% des hommes le sont).

Source : culture-rh

2022-09-11T10:17:51+02:0011 septembre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire
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L’intelligence émotionnelle, l’un des piliers du management

L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui devenue la compétence managériale du futur. Mais de quoi s’agit-il ?
Il s’agit d’un concept mêlant deux notions opposées dont l’intelligence et l’émotion. Cette idée est aussitôt devenue le meilleur allié des managers pour faire évoluer son entreprise. L’intelligence émotionnelle est désormais une compétence clé que tout dirigeant doit acquérir pour faire avancer son équipe. Mais quels en sont ses avantages ?

L’intelligence émotionnelle : qu’est-ce que c’est ?

L’intelligence n’est pas une chose nouvelle. Sa première apparition date de l’année 1950 par le célèbre psychologue Daniel Goleman. Sauf qu’aujourd’hui ce concept devient de plus en plus courant, voire même une qualité indispensable pour tout manager. Cette forme d’intelligence doit être acquise et contrôlée pour pouvoir en tirer profit. Généralement proche de l’intelligence sociale, elle permet cependant de mieux contrôler ses émotions et celles d’autrui. Toutefois, contrairement au QI, l’intelligence émotionnelle, elle, s’acquiert tout au long de la vie.

L’intelligence émotionnelle demande juste un travail sur soi. Aussi, elle est devenue très utile dans le monde du travail, notamment du côté des managers. Savoir contrôler ses émotions est particulièrement important surtout lorsqu’on fait face à un conflit. Et d’ailleurs selon le Forum économique mondial, cette forme d’intelligence figurera parmi les plus importantes compétences en 2022. C’est pourquoi elle est essentielle à développer afin de mieux comprendre les autres. En un mot, l’intelligence émotionnelle se traduit comme faire preuve d’estime.

L’intelligence émotionnelle et le management : quel est le lien entre les deux ?

D’après une étude menée par des scientifiques, les personnes dotées d’une haute intelligence cognitive sont conscientes et capables d’identifier la façon dont ces émotions fonctionnent. L’intelligence émotionnelle c’est tout simplement une combinaison entre le relationnel et l’émotionnel. Elle se caractérise donc non seulement par une meilleure compréhension de ses émotions, mais également par son influence sur les autres.

Les personnes qui ont cette intelligence peuvent ainsi facilement les maîtriser. En effet, parce que les émotions, qu’elles soient positives ou négatives, peuvent affecter l’entourage, autant savoir les utiliser à bon escient. Le manager sera donc nettement meilleur avec ce concept et notamment sur l’aspect de management inclusif. Le bon leader est donc celui qui en plus des expériences qu’il justifie dans le domaine, doté d’une intelligence émotionnelle.

Effectivement, qui dit manager dit une personne bienveillante qui sache s’adapter à toute situation et tenir ses relations fluides avec ses collaborateurs afin de garder une bonne ambiance au travail. C’est très important de savoir maîtriser cette capacité étant donné que vous travaillez avec d’autres personnes. Il faut que tout le monde s’y plaise et s’y sente heureux dans son cadre de travail pour être beaucoup plus performant dans son poste.

L’intelligence émotionnelle : quels en sont ses avantages en entreprise ?

Savoir contrôler ses émotions présente de nombreux bienfaits tant mentalement que physiquement. En effet, l’intelligence émotionnelle est avant tout un concept permettant aux managers de communiquer adéquatement et instaurer des relations pérennes avec autrui. Cette intelligence est un véritable moteur permettant aux managers de faire un choix à la fois constructif et objectif. Elle aide à prendre des décisions plus optimisées et efficaces. Elle se révèle également indispensable pour mieux gérer les rivalités en entreprise. Elle offre la capacité de développement et l’épanouissement d’une personne.

L’intelligence émotionnelle a un impact majeur sur le bien-être de chacun. Elle favorise de meilleurs sentiments sociaux et l’épanouissement personnel. C’est bien prouvé ! Savoir utiliser ses émotions ainsi que celles des autres est essentiel pour avancer en entreprise. Un leader avec une grande intelligence émotionnelle influence positivement son équipe. Ceci dit, il suffit de maîtriser la conscience de soi, la gestion de soi, la conscience d’autrui et la gestion des relations.

Par ailleurs, désormais, l’intelligence émotionnelle se cultive au plus profond de chacun, notamment des dirigeants d’entreprise. Elle devient de plus en plus puissante au fur et à mesure qu’elle est utilisée. En effet, comme toute compétence, il faut la travailler pour pouvoir en tirer profit. Vous devez être suffisamment motivé pour un meilleur résultat.

Source : Lyon-entreprises

2022-08-19T10:19:53+02:0019 août 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Donner du sens a son management et sa raison d’être, un prérequis pour les talents

À l’ère des “fake news” et autres “greenwashing”, au moment où la carence de talents devient critique pour la croissance et la différenciation concurrentielle des organisations, il n’a jamais été aussi important de comprendre les aspirations des travailleurs dans la réalisation de leur mission.

L’ouvrage “L’Entreprise Nouvelle Génération”, bâti sur la rencontre de 250 leaders dans 30 pays qui ont mis en place de nouvelles formes de gouvernance et une raison d’être forte et fédératrice, montre le lien consubstantiel que ces organisations ont réussi à établir entre mode managérial à autorité distribuée et focalisation sur une mission à impact positif.

Ces entreprises préfigurent une nouvelle relation au travail, un nouveau capitalisme, une nouvelle responsabilité politique des acteurs économiques privés mais aussi associatifs ou publics. Elles n’ont pas de problème avec la recherche de profit, à condition de répondre dans le même mouvement à des enjeux sociaux ou environnementaux qui fracturent aujourd’hui notre pacte social et l’équilibre mondial.

Évidemment, il paraît plus simple d’appliquer ces principes à de nouvelles organisations, exemptes de passif et d’inertie. Mais si nous voulons accélérer le mouvement, il sera également nécessaire de faire pivoter nos champions économiques existants. Et ceux qui ne bougeront pas ? Ils disparaîtront probablement de façon prématurée, emmenés par les lames de fond qui portent aujourd’hui les talents vers les entreprises de nouvelle génération.

Luc Bretones, dirigeant de NextGen et organisateur du NextGen Enterprise Summit est allé à la rencontre de 3 dirigeantes, à l’œuvre pour transformer leurs collectifs, leaders dans leurs domaines respectifs. Cette synthèse vient éclairer les tendances 2022 de la gestion des talents qui seront développées dans le baromètre Aneo Holaspirit de l’Entreprise Nouvelle Génération à paraître dans quelques jours.

Les enjeux de recrutement et de fidélisation des talents

Catherine Touvrey, directrice générale d’Harmonie Mutuelle au sein du groupe VYV, le confirme : “la dimension managériale est une des raisons clefs de notre démarche d’entreprise à mission”. Et de renchérir, “la raison d’être est notre levier le plus efficace pour recruter. Je le vois pour toutes les générations et en particulier chez les jeunes (recrutés, alternants, services civiques)”. Catherine prend le temps d’écouter collectivement ces nouvelles forces vives deux fois par an en leur laissant décider de l’agenda. Cette fois, leur choix de thèmes s’est porté sur l’environnement et la fracture numérique. Le premier binôme à présenter était constitué d’un ingénieur matériaux qui avait décidé de reprendre des études sur les matériaux écologiques et d’un expert dans l’animation de jeunes, les missions locales et qui a opté à plus de 30 ans pour un mastère en environnement. Catherine Touvrey le reconnaît “si nous ne nous étions pas mis dans cette dynamique d’entreprise à mission, ces personnes ne seraient pas venues à nous. Elles nous apprennent énormément de choses et établissent un lien avec l’envie d’être acteurs, particulièrement forte dans une partie de la société et de la jeunesse”.
Plus généralement, la directrice générale d’Harmonie Mutuelle décrit un pivot majeur en matière de recrutement : “nous souhaitons nous porter plus sur des recrutements liés à la personnalité et au potentiel qu’aux expertises strictes. Notre raison d’être est porteuse : agir sur les facteurs sociaux, environnementaux, et économiques qui améliorent la santé des personnes autant que celle de la société en mobilisant la force des collectifs. Elle donne un beau terrain d’action pour des personnes qui souhaitent être actrices, voire activistes”.
Les enjeux se focalisent cette année sur les profils experts (numérique, data et marketing stratégique) ainsi que les profils en pénurie (commerciaux et développeurs informatiques). “C’est la guerre, en particulier pour les commerciaux et pas seulement dans l’assurance”.

Véronique Lacour, Directeur exécutif Transformation et Efficacité opérationnelle chez EDF insiste sur la mission du géant français, engagé dans la transition énergétique et le combat contre le réchauffement climatique. “L’envie de participer à la construction d’un avenir neutre en carbone grâce à l’électricité et aux solutions et services innovants pour nos clients attire les talents. En 2022, ceux sont 15 500 nouveaux collaborateurs en incluant les alternants et les stagiaires qui pourront rejoindre EDF et participer à cette grande ambition ». En ce qui concerne la Direction Transformation et Efficacité Opérationnelle, grâce à ses métiers transverses, que ce soit l’immobilier, les achats, le numérique ou les services partagés, elle porte des leviers majeurs de transformation de l’entreprise. Les nouvelles technologies font partie des leviers puissants pour faire évoluer les pratiques dans tous les métiers. Le numérique ouvre de nouvelles opportunités pour les activités d’EDF dans son rôle d’industriel, dans sa relation avec ses clients et dans son fonctionnement interne. Les parcours au sein du Groupe dans le numérique sont très variés grâce à la diversité des métiers, et sont très riches dans des domaines comme la data, l’intelligence artificielle, la blockchain, le cloud ou encore la cybersécurité, ce qui attire les talents”.

Pour Géraldine Vial, directrice talents, culture et innovation RH chez KPMG, l’ambition de recrutement est élevée avec 2500 talents collaborateurs recherchés dont 1600 CDI et 900 stagiaires & alternants, avec des besoins de compétences notamment en matière ESG.

Comme pour Harmonie Mutuelle et EDF, les compétences numériques et ESG se taillent la part du lion. Géraldine ne mentionne pas des effets de mode : “nous souhaitons développer les compétences ESG dans tous nos métiers, toutes nos BU via des profils juniors et expérimentés dans les domaines de la finance durable, des achats responsables, du green IT et du bilan carbone ; quant au numérique, nos besoins croissent à grande vitesse dans la data, la cybersécurité et l’intelligence artificielle”.

KPMG, sous l’impulsion de son directoire, de ses associés et en particulier de Marie Guillemot sa présidente, souhaite devenir le premier cabinet engagé pour une création de valeur responsable. Pour Géraldine Vial, cette dynamique va entraîner tout le cabinet au travers de ses collaborateurs et de ses offres. Au-delà des investissements réalisés dans la formation pour que chacun soit acteur au quotidien de cette transition, KPMG permet d’autres engagements par le doublement des heures de mécénat de compétences, notamment via la fondation, auprès des jeunes étudiants, ou par des actions pour l’environnement et ce depuis plus de 15 ans.

Favoriser l’engagement en libérant l’initiative, les marges de manœuvre

Pour Véronique Lacour, le secret de l’engagement se trouve dans l’envie d’apprendre, de progresser, de prendre des initiatives : “Nous « n’enfermons » pas nos talents dans le poste pour lequel ils nous rejoignent ; les jeunes ont par exemple accès à des missions transverses qui leur permettent de contribuer à des enjeux de l’entreprise plus larges que leur mission quotidienne. Dans ma direction par exemple, un groupe de « digital natives » s’est saisi du sujet du numérique responsable l’année dernière et nous a proposé d’aller encore plus loin dans notre ambition sur ce sujet. Le résultat n’a pas tardé à se cristalliser puisqu’EDF est devenu le premier énergéticien à recevoir le label numérique responsable attribué par l’Institut du Numérique Responsable. »

Acteur du temps long, qui regarde au-delà de de la rentabilité trimestrielle, Harmonie Mutuelle développe une gouvernance responsable, un dialogue social innovant, de qualité et investit dans une culture managériale inclusive, et de plus grande autonomie.

Paritaire hommes/femmes dans ses composantes politiques et managériales, la mutuelle travaille aussi les diversités d’origine, de handicap et de maladies chroniques notamment. Ces éléments débordent les frontières pro/perso.
Côté management, “nous évoluons vers une logique de responsabilité, de plus grande autonomie par conviction philosophique” précise Catherine Touvrey. Cette démarche s’accompagne pour les cadres supérieurs de l’identification des talents de chacun (strengths finder), de leur développement et leur transformation en compétences. “Nous pratiquons beaucoup les revues de pairs et de talents pour passer d’une logique d’expertise à celle de compétences transférables sur d’autres métiers.
Les “soft skills”, ou ce que certains sociologues qualifient de capacité à mettre son expertise et ses compétences au service d’un collectif, déterminent beaucoup de la capacité d’un profil à s’épanouir et à réaliser un parcours dans un groupe.

Chez KPMG, Géraldine Vial et son équipe ont développé les sessions de recrutement de juniors “48H Khrono”. Ces sessions s’articulent autour de plusieurs temps dont une interaction dans un collectif, des échanges plus informels pour comprendre ce qui leur tient à cœur, leurs valeurs, leurs qualités.

“Nous cherchons à détecter notamment l’esprit d’équipe, l’engagement citoyen, la curiosité et l’esprit d’audace, l’intégrité, la confiance, et l’excellence”.

L’équipe RH s’est également appuyée sur l’accélérateur interne pour lancer un challenge collaboratif sur les New Ways of Working afin que les collaborateurs puissent proposer et déployer les actions concrètes qu’ils souhaitent voir émerger au sein de KPMG. Les votes de tous et un jury ont sélectionné différents projets dont le “work where you want” permettant à chacun de travailler depuis n’importe quel bureau du groupe.

Participer à un projet plus grand que soi

Entreprise à mission, Harmonie Mutuelle s’engage en 2022 dans une stratégie climat visant une réduction de l’ordre de 50% de ses émissions d’ici 2030 en scope 3 (amont/aval). En 2019, l’organisation avait évalué son impact carbone à 160 kg par personne.
A cette perspective globale s’ajoutent des initiatives de filière comme celle de la chaîne de magasins Ecouter/Voir qui en lieu et place du “black friday” a proposé le “harmonie friday” pour à la fois recycler les lunettes qui trainent à la maison via des organisations humanitaires, et présenter ses gammes écologiques. Selon Catherine Touvrey, “c’est une logique, une dynamique nouvelle qui doit s’enclencher et nous ferons de même avec nos magasins de matériel médical, nos services de pompes funèbres, pour imaginer ces produits et services en mode écologique. C’est au moins aussi important que de travailler le plan de déplacement des salariés. Le fait d’être “scope 3” ouvre le champ des possibles et stimule notre marketing”.
En 2022, il est par ailleurs demandé à chaque manager de formaliser au moins un objectif prioritaire en lien avec l’entreprise à mission et la dimension d’impact, de durabilité.

Géraldine Vial contribue quant à elle au projet d’une “Academy For Good” pour développer l »upskilling » – ou montée en compétence – de tous les talents du groupe sur l’ESG et l’innovation managériale. La démarche du leader du géant de l’audit et du conseil en France consiste à sensibiliser, faire prendre conscience puis former par métier et par business unit de façon plus personnalisée. Le management par la confiance doit devenir le fondement de l’attractivité et de la fidélisation.

Chez EDF, la transformation nécessaire pour atteindre l’ambition du Groupe se traduit dans chaque métier. Chaque métier est mobilisé pour construire un cadre de travail efficace et responsabilisant qui suscite l’engagement. Au sein de la direction qu’a en charge Véronique Lacour, la démarche, appelée “TEO way” (pour Transformation et Efficacité Opérationnelle), positionne les salariés et les collectifs en acteurs de la transformation. Chaque équipe prend l’initiative de simplifier ou améliorer à son niveau ses façons de faire, ou fait part à sa hiérarchie des améliorations qui lui permettraient d’être plus efficace pour atteindre ses objectifs. La directrice de DTEO le constate : “Donner le pouvoir d’agir aux équipes pour rendre le fonctionnement plus efficace et piloter l’activité par les résultats et par les livrables engage les équipes dans une recherche d’amélioration continue. Le fonctionnement devient plus responsabilisant et plus efficace”.

Et ce d’autant plus que la pandémie a ancré durablement des fonctionnements nouveaux. Ce management par la confiance s’incarne dans l’accord d’EDF S.A baptisé “TAMA” pour « Travailler Autrement, Manager Autrement » qui prévoit que, dans le cadre de leur « projet d’équipe », chaque collectif définit le fonctionnement qui répond le mieux à ses enjeux et ses activités pour à la fois améliorer la performance, apporter de la flexibilité, de l’autonomie, et permettre de pratiquer le télétravail.

Enfin, et surtout, que le client soit interne ou externe, le système de management TEO way met en place les conditions pour que tout le monde soit au contact des enjeux de son client, des objectifs prioritaires et de la performance opérationnelle attendue. Pour Véronique Lacour, “chacun doit sentir que son action quotidienne sert la Raison d’Être du Groupe. «

Requalifier ses talents, en permanence

Nous avons évoqué précédemment la magnitude du projet d’Academy for Good de KPMG sur un groupe de plus de 10000 collaborateurs. Selon ADP, 50 % de tous les employés devront se requalifier d’ici 2025. Mercer ajoute qu’il est dans l’intérêt financier d’une entreprise de requalifier 25 % des employés à risque – plutôt que de recruter à l’extérieur.

Véronique Lacour le confirme “ Notre responsabilité d’entreprise est là : ne pas uniquement pourvoir les nouveaux métiers avec des talents recrutés à l’extérieur mais accompagner les salariés vers ces métiers. Avec le numérique et l’automatisation, certains métiers sont en décroissance. Notre « académie du numérique » propose des cursus de formation adaptés qui permettent dans le numérique, de s’orienter vers des métiers de data analyst, acteur de la cyber sécurité ou encore project manager officer qui sont en croissance. Les équipes sont en général très enthousiastes à l’idée de développer de nouvelles compétences et de découvrir un nouveau métier et c’est aussi une force d’avoir dans ces nouveaux métiers des salariés qui connaissent l’entreprise. Proposés à des salariés volontaires, ces cursus, souvent suivis en alternance dans le futur service employeur offrent des opportunités de développement de nouvelles compétences. Par ailleurs, le catalogue de l’académie est riche de plusieurs centaines de formations pour que les salariés de la filière SI et numérique, puissent adapter leurs compétences, souvent très pointues, à l’environnement en perpétuelle évolution. »

Harmonie Mutuelle consacre pour sa part 6,5% de la masse salariale en développement des compétences : transformation commerciale, métiers ressources (digital et client), performance, pilotage, culture de travail et impact social, sociétal et environnemental.

Une intégration cruciale

Véronique Lacour en est convaincue “dès les phases de recrutement de On-boarding et d’intégration, nous devons rendre visible la raison d’être, l’ambition de l’entreprise et la place de l’innovation. Le numérique offre l’opportunité de valoriser et transformer cette phase d’accueil et d’intégration. “Notre solution de plateforme virtuelle interne de type métaverse, nous a permis de tenir de grands événements internes en disposant chacun de notre avatar, qui peut circuler et dialoguer dans des stands virtuels. Nous souhaitons exploiter ces solutions innovantes pour renforcer et personnaliser nos processus d’intégration”.

Chez KPMG, on ne badine pas avec l’onboarding ! Il est même question de pré-onboarding. Et pour cause, il peut se passer jusqu’à 6 à 9 mois entre la signature du contrat et l’intégration (préavis, fin de cursus scolaire). Un temps important qui peut être mis à contribution pour faciliter l’acculturation des candidats aux valeurs, à l’ambition et au projet de l’entreprise. L’empreinte territoriale de KPMG et les remontées des intéressés amènent le cabinet à personnaliser ses intégrations tantôt sous forme de grande journée rassemblant les collaborateurs, tantôt par des séminaires ou encore sous la forme de parcours de rencontres sur plusieurs semaines.

Pour Catherine Touvrey, la compréhension et la contribution à la culture de travail d’Harmonie Mutuelle, fondée sur la responsabilité et l’autonomie, constitue l’enjeu majeur de cette phase d’intégration. Elle se focalise sur les principes d’organisation collective, de prise en compte des sujets de santé et des lieux de vie professionnels. Les nouveaux entrants comprennent en quoi l’organisation collective du travail facilite le travail à distance, nomade, articule les différents temps entre travail, apprentissage et engagement solidaire. Des initiatives sur la santé au travail et à domicile sont souvent proposées par les salariés eux-mêmes sous la forme de conférences sur les maladies chroniques, de webinaires sur le stress au travail ou encore de communautés “prenons soin de nous”. Sont également abordées les dynamiques managériales en fonctionnement hybride, les principes d’impact en lien avec l’entreprise à mission et comment chaque salarié peut s’engager de façon solidaire, militante sur une des dimensions de la raison d’être de l’organisation.

Conclusion

Désormais, toute dissonance entre la mission, les valeurs affichées par l’organisation pour la mettre en œuvre et le mode de management pratiqué se paiera « cash » ; de même pour les désalignements d’une équipe entre son fonctionnement vécu et celui souhaité, ou encore ses désalignements sur ses processus fondamentaux. Un diagnostic précis permettra de ne pas dépenser son énergie inutilement.

Il apparaît clairement qu’une mission insincère sera immanquablement caractérisée de « washing » et que ce défaut de réputation se propagera sur les réseaux telle une traînée de poudre, indélébile.

Les valeurs au travail n’ont nul besoin de s’afficher sur des posters dans les salles de réunion. Elles nécessitent là encore d’être partagées en toute transparence et d’évoluer en accord avec la raison d’être et son collectif.

Les talents fuient les dissonances, les faux-semblants. Ils souhaitent comprendre intuitivement et simplement leur utilité au sein d’une organisation tout en apprenant et en se développant, avec sécurité et bienveillance. Leur employabilité résulte de ces choix et leur permet d’optimiser un alignement personnel entre compétences et aspirations.

Pour rendre ce chemin possible les leaders des entreprises de nouvelle génération libèrent de la marge de manœuvre au plus près de ceux qui font, et sont en capacité de prendre les meilleures décisions. Ils anticipent les besoins permanents de requalification de leurs forces vives.

Ces leaders savent que l’engagement passe par un projet sincère et une bonne dose d’humilité. Ils commencent par aimer les gens avant de vouloir les diriger, et ils leur font confiance plutôt que de leur apparaître parfois comme des menaces ou des risques les conduisant en situation d’insécurité psychologique.

Ils savent qu’ils ne savent pas (tout) et se donnent toutes les chances de changer les relations au travail et d’améliorer ainsi la société.

Source : Forbes

2022-08-04T09:39:50+02:004 août 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, RSE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Pourquoi le bien-être au travail pourrait bien sauver le monde

Nous voici aujourd’hui au milieu d’un changement qui ne se produit qu’une fois par génération : le travail hybride, résultat imprévu et inattendu de la fertilisation croisée de Covid et du cloud.

Les découvertes fondamentales qui ont changé le monde se mesurent généralement en inventions ou en événements, comme la pénicilline, le moteur à combustion, le téléphone ou l’alunissage. Certaines ont déclenché des révolutions entières dans la façon dont le travail est organisé et dimensionné. La révolution industrielle a transformé les économies et créé une productivité à grande échelle. Internet est un parfait exemple d’une technologie exploitée pour réimaginer la manière dont les affaires sont menées. Ainsi, nous voici aujourd’hui au milieu d’un changement qui ne se produit qu’une fois par génération : le travail hybride, résultat imprévu et inattendu de la fertilisation croisée de Covid et du cloud.

Redéfinir le travail

Ces changements obligent à modifier l’état d’esprit, les priorités et la façon dont on travaille. Avec autant de changements, dans le monde du travail en pleine évolution que l’on connait actuellement, surgissent des opportunités. Il existe un nouveau paysage professionnel, qui évolue rapidement et qui rassemble les individus, les espaces et les technologies. Il est hybride, complexe et exige des employeurs et des employés qu’ils prennent en compte les tensions essentielles qui peuvent faire ou défaire une transition réussie.

Il n’est pas facile de redéfinir le travail ; les employeurs doivent prendre des décisions difficiles qui, en fin de compte, peuvent donner l’impression aux employés qu’ils doivent soit accepter, soit passer à autre chose. Tous les secteurs ne peuvent pas non plus autoriser ou permettre le travail à domicile, les travailleurs de première ligne et les commerçants en sont un parfait exemple. Quoi qu’il en soit, s’ils sont mal faits, les changements de modèles ou d’habitudes de travail peuvent être source d’insatisfaction et de fuite des cerveaux. S’ils sont bien faits, ils peuvent donner aux entreprises une plus grande agilité et une meilleure résilience, ainsi qu’attirer et retenir les talents.

Or, une mise en œuvre réussie n’est pas noire ou blanche, c’est un spectre composé de nombreuses nuances de couleurs. Certaines entreprises sont « à peine hybrides » tandis que d’autres sont « hyper hybrides ». La plupart changent constamment de position ou adoptent une approche attentiste. Cette attitude n’est pas dictée par la taille ou le secteur d’activité : certaines grandes entreprises ont adopté des politiques de retour au bureau rigoureuses, tandis que d’autres privilégient l’autonomie et la flexibilité. Il n’y a pas de solution unique en matière de politique de travail hybride.

Dans toute grande entreprise, il y aura un mélange de personnel basé au bureau ou sur place et d’équipes distribuées. Il faut donc s’attendre à des opinions divergentes, car les employés souhaiteront des modalités de travail différentes, en fonction de leurs besoins ou préférences spécifiques. Il est en réalité possible de répondre à des demandes hybrides opposées en fournissant les outils, les paramètres et le soutien appropriés.

Les employés, force du changement au travail

Le fait qu’un employeur renvoie ses employés au bureau ou leur laisse le choix dépend de sa volonté de trouver la bonne formule dans un environnement qui évolue rapidement. Dispose-t-on de dirigeants forts, axés sur les avantages collectifs plutôt que sur des futilités ? Les équipes sont-elles suffisamment autonomes pour faire entendre leur voix ? Se considèrent-elles comme faisant partie de la solution plutôt que du problème ? La culture d’entreprise est-elle assez forte pour rassembler tous ses collaborateurs lors de transformations majeures ?

Lorsque les employés sont vraiment écoutés et équipés pour produire leur meilleur travail, où qu’ils soient, ils sont plus heureux et plus performants. La population du monde entier vient de vivre pendant deux ans la plus grande expérience de changement de travail connue de l’humanité dans les temps modernes. Le travail à distance a commencé comme un changement forcé, dans un climat d’incertitude et de maladie de masse. Il a touché l’intégralité de la population. Il ne s’agit pas d’une expérience unique ou d’une anomalie.

Le travail hybride s’est imposé comme le modèle gagnant une fois que le pire de la pandémie a été passé et qu’il a été possible de faire le point sur ce qui est réellement arrivé au travail tel qu’il était connu. L’avenir du travail est en train d’être réécrit conjointement au bien-être des employés – dans des configurations hybrides – comme facteur essentiel de réussite. Peu importe que les équipes choisissent de travailler depuis leur table de cuisine ou une salle de réunion, que leurs réunions se déroulent en personne ou via une présence numérique.

C’est simple lorsque l’on investit dans les bonnes solutions, c’est-à-dire les bons outils de collaboration, haut-parleurs, casques et caméras. Ce faisant, on investit dans la culture et la technologie de l’entreprise pour combler le fossé entre la présence physique et numérique. Lorsque l’expérience des employés est égale – lorsque les employés à distance ont vraiment l’impression de faire partie de l’appel, d’être inclus, vus et entendus, comme s’ils étaient physiquement dans la pièce – il est possible de dire adieu à l’idée traditionnelle de présence sur le lieu de travail.

Source : zdnet

2022-08-02T11:42:16+02:002 août 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Fait-il recruter des managers du bonheur ?

Améliorer la convivialité et le bien-être au travail. Voilà la fiche de poste du « manager du bonheur ». Une offre prometteuse, de plus en plus plébiscitée par les entreprises. Mais qui élude certaines questions. On fait le point.

Voici un nouveau poste au nom bien intrigant. Le happiness manager ou « responsable du bonheur » fait une entrée remarquée dans les bureaux. Dans les entreprises françaises, en 2019, on comptait près de 150 managers du bonheur, appelés aussi Chief happiness officers, dans les offres d’emploi. Ils sont désormais 710 dans l’Hexagone à revendiquer ce poste sur le réseau social dédié au travail LinkedIn. Mais que désigne exactement cet anglicisme ? Ce poste de management du bonheur a-t-il vraiment les ressources pour « produire du bonheur » en entreprise ? Explications.

Créé par Google pour améliorer la productivité de ses salariés

Pour bien comprendre la création de ce nouveau métier, il faut remonter à sa source. « Google va s’appuyer sur une étude expliquant que le fait d’être heureux au travail améliore la productivité des salariés, nous explique Daphnée Breton, psychologue du travail et des organisations, et fondatrice du cabinet Sens et Travail. Un ingénieur reconverti dans le développement des personnes et leur bien-être et travaillant dans l’entreprise, Chade-Meng Tan, va créer le premier poste de happiness manager, que l’on surnommera « jolly good fellow » (super bon camarade). »

Améliorer la convivialité et le bien-être au travail

Mais qu’est-ce que ça fait, concrètement, un happiness manager ? Natacha (prénom d’emprunt) a occupé cette mission pendant près de trois ans. La trentenaire travaillait pour une grande entreprise de la région francilienne, spécialisée dans ce domaine. Sa mission ? « En gros, connecter Corinne de la compta et Michel de l’informatique, explique-t-elle dans un sourire. J’étais chargée d’améliorer la convivialité et le bien-être au travail. »

Une fonction d’abord prisée par les grands groupes parisiens

Cette fonction, elle l’occupait en tant que prestataire externe. Vous êtes un chef d’entreprise ayant besoin d’un happiness manager ? La société de Natacha vous en met un (ou une) à disposition.

Natacha va donc voyager de bureau en bureau, pour rendre les gens heureux. Elle est généralement envoyée dans des espaces de regroupement d’entreprises, où travaillent entre 600 et 1 000 personnes. Selon la psychologue du travail et des organisations Daphnée Breton, ce poste se retrouve « globalement dans les ​sièges sociaux des grands groupes et des start-up, qui vont ensuite propager le modèle dans l’ensemble des entreprises ».

« Concours du pull moche de Noël, atelier citrouille de Halloween »

Pendant ces trois années, la responsable du bonheur organise divers événements pour faciliter la vie des salariés des entreprises dans lesquelles elle est dépêchée. « Je mettais en place des activités sportives, des petits marchés dans le bureau, nous explique-t-elle. C’est bientôt la fête des Mères ? On fait venir une exposante qui vend des bijoux ou un truc comme ça. Bientôt Noël ? On va organiser le concours du pull le plus moche. Halloween approche ? Faisons un atelier citrouille. »

Même si la démarche n’était pas toujours comprise – on lui demande souvent ce que cela signifie – les efforts de la happiness manager sont généralement bien accueillis. Elle rend également un service de conciergerie d’entreprise. Rendez-vous pour refaire son passeport, pressing, lavage de voiture, l’ancienne responsable du bonheur s’occupait de tout cela, « comme dans les grands hôtels ».

Un poste qui ne s’occupe pas du travail, mais de ce qui est en périphérie

« Globalement, estime la psychologue du travail Daphnée Breton, les missions du happiness manager sont d’instaurer une culture de travail positive et essayer d’améliorer les relations internes de l’entreprise, de créer du lien social. Concrètement, les happiness managers organisent des séances de massage, de méditation, mettent en place des numéros verts de psychologue, etc. Mais, paradoxalement, les missions ne sont pas du tout axées sur le travail, mais sur des aspects qui se trouvent en périphérie du travail. »

Selon elle, créer un tel poste dans une entreprise, « c’est un peu une vignette qui valorise l’image de l’entreprise ». Mais, tempère-t-elle, « pour autant on n’agit pas sur les causes réelles du bonheur, c’est-à-dire faire en sorte que les travailleurs fassent leur travail dans de bonnes conditions, leur permettant ainsi de pouvoir faire du bon travail, de s’y reconnaître et d’être reconnu à leur juste valeur ».

Un budget assez maigre

Le budget alloué pour ces services ne permet pas non plus de faire beaucoup de choses. Natacha disposait de 1 500 € par an. « Un budget, qui, en général, est utilisé pour acheter des décos calendaires, pour Halloween, la Saint-Valentin, etc. » Le reste ne coûte généralement rien au responsable du bonheur. « Quand on fait venir un ostéopathe, par exemple, c’est le salarié qui paye sa séance. »

Happiness manager, une bonne situation ?

Enfin, le poste en lui-même peut être source de difficultés. Pour Natacha, tout allait bien jusqu’au début de la pandémie. Là, son entreprise décide d’instaurer un service de happiness manager à distance. On lui demande alors de créer une newsletter pour continuer d’être responsable du bonheur à distance, et de continuer ses missions en visioconférence.

Ne se sentant pas « essentielle », et ayant de plus en plus de mal à adhérer au projet, Natacha demande une rupture conventionnelle. Réponse des ressources humaines ? « Pose ta démission ».

« On était en plein Covid, personne ne savait quand ça finirait. J’ai refusé. » Très rapidement, la situation s’envenime. « Je leur dis que je n’ai pas assez de travail, ils décident de me mettre en binôme sur les tâches qu’il me reste… C’était horrible », résume-t-elle.

Ironie de l’histoire, après ces entretiens qui se passent mal, Natacha doit aller animer une session pour faire sourire les salariés. Finalement, elle contacte un avocat, qui résout la situation. Natacha obtient sa rupture conventionnelle, et quitte le secteur.

Mission impossible ?

Le rôle même de manager du bonheur est difficile à tenir, selon Daphnée Breton, car on se retrouve finalement à être cantonné à des rôles d’animateur plus que de manager.

« Les happiness managers n’ont pas de marge de manœuvre sur l’organisation, et ils occupent des postes qui sont très opérationnels, sans avoir d’impact sur les décisions de l’entreprise en matière de conditions de travail et d’emploi. Leurs missions sont finalement impossibles à réaliser… »

Source : Ouest France

2022-06-20T17:17:44+02:0020 juin 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH|Mots-clés : |0 commentaire
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Management : « Il est nécessaire de réaffirmer le sens du collectif dans l’entreprise »

La présidente de l’Association nationale des DRH (ANDRH) estime que la crise sanitaire a accru la quête de sens des salariés. Pour lutter contre la démotivation, les managers doivent réaffirmer la place de l’entreprise en tant qu’espace du collectif.

L’impact de la crise sanitaire sur les relations internes à l’entreprise n’a pas fini d’être mesuré. Une chose est sûre, selon Audrey Richard, présidente de l’ANDRH, cette période a impulsé des changements radicaux dans les modes de gestion des salariés, qui exigent plus de transparence de leur employeur.

La crise sanitaire a-t-elle accentué le phénomène de la perte de sens au travail ?

Oui, incontestablement. Cela se traduit aujourd’hui par la multiplication des changements radicaux de carrière, les mutations géographiques des salariés, mais aussi par les démissions qui ont fortement augmenté ces derniers mois.

Comment l’expliquer ?

La crise a engendré une révolution tant sur le plan du management, que de l’organisation du travail ou des espaces de travail. Les attentes des salariés ont changé. Ils ne veulent plus d’un management pyramidal et on ne pourra pas revenir en arrière.
Les cadres et les jeunes très diplômés sont particulièrement touchés. Pour ces catégories, la rémunération n’est plus le seul facteur de motivation. Les jeunes exigent plus de flexibilité, mais ils se questionnent aussi sur l’impact de leur entreprise sur la société. Si ce point n’est pas bien pris en compte par les managers, cela entraîne du désinvestissement.

Comment repérer ces situations ?

Le manager joue un rôle clé. Il est le premier à constater une baisse de la qualité du travail, de la diminution de l’attention ou à diagnostiquer un isolement, une irritabilité croissante du salarié. Il faut être attentif à ces faisceaux d’indices, par exemple lors des rencontres informelles, comme les pots entre collègues. En dernier lieu, les arrêts de travail constituent un bon indicateur.

« Le management post-Covid exige un plus grand partage de l’information. »

Audrey rICHARD , présidente de l’ANDRH

La responsabilité de cette situation n’incombe-t-elle pas – en partie du moins – aux formes de « management contrôlant » mis en place durant la crise ?

La fonction du manager est de gérer du collectif au travail. Pendant la crise, les relations ont été individualisées et, les confinements levés, on est revenu à une gestion globale du capital humain.
Des individus le vivent mal et veulent maintenir le rythme de vie découvert durant la crise. Or, une entreprise est régie par des accords – qui doivent être respectés – notamment concernant le télétravail . Renégocier ces accords demande du temps. Mais il est vrai que cela peut générer des tensions.

Quelles sont les solutions ?

Les solutions se situent au niveau du manager. Il leur est nécessaire de valoriser les missions de chacun, de réexpliquer le rôle du salarié au sein de la communauté de l’entreprise. Cette stratégie repose donc sur un plus grand partage de l’information pour retrouver le sens du collectif.
Les conditions de travail sont primordiales, de même que la formation qui permet de travailler sur les parcours professionnels. Il faut personnaliser les relations RH, prendre le temps de dialoguer et proposer des solutions, via la formation par exemple.

Source : Lesechos

2022-05-21T10:50:24+02:0021 mai 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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La formation au service de la fidélisation des talents

L‘expression « grande démission » et est sur toutes les lèvres, alors que la crise du Covid-19 touche à sa fin. Face à une pénurie de compétences, les entreprises gagneraient à fidéliser, assure le professeur en management Jérôme Barthélemy.

En 2001, trois consultants du cabinet McKinsey ont publié un ouvrage intitulé « The War for Talent ». Leur thèse peut être résumée en une phrase : pour espérer battre ses concurrents, une entreprise doit parvenir à attirer et à fidéliser des « stars » en les payant beaucoup plus que les autres employés.

Malheureusement, la quasi-totalité des recherches scientifiques menées sur ce sujet a abouti à une conclusion diamétralement opposée à celle des consultants. Lorsqu’une activité demande un minimum de coopération entre les employés d’une même entreprise, les écarts de salaires ont tendance à réduire la performance de l’entreprise !

Bien que la thèse des consultants de McKinsey avait été invalidée, l’expression « guerre du talent » a connu un grand succès dans le monde de l’entreprise. On l’utilise actuellement pour décrire les difficultés des entreprises à attirer et à fidéliser les « talents ». Alors que la crise du Covid-19 touche à sa fin, la « guerre du talent » est sur toutes les lèvres.

Quatre leviers pour fidéliser

Après avoir gelé les recrutements, de nombreuses entreprises doivent à la fois étoffer leurs effectifs et dissuader leurs collaborateurs de rejoindre la concurrence. Comment attirer et fidéliser les talents ? Plusieurs leviers peuvent être actionnés :

  • La rémunération. Alors qu’une période d’inflation se profile, les entreprises seront sans doute contraintes d’augmenter les salaires ;
  • Les conditions de travail. De plus en plus de salariés souhaitent un mode de travail hybride qui alterne le présentiel et le distanciel ;
  • Le modèle de management . La plupart des salariés ont besoin d’autonomie. Le modèle « command and control » est totalement passé de mode ;
  • Le sens. Les salariés ont de plus en plus besoin de comprendre pourquoi ils travaillent.

Une étude menée, il y a quelques années, par Hamid Bouchikhi, un professeur de l’Essec Business School et deux collègues américains, a identifié un autre moyen de gagner la « guerre du talent ». Les chercheurs ont commencé par demander à plusieurs centaines de managers (travaillant dans des entreprises, des secteurs d’activité et des pays différents) s’ils avaient l’intention de quitter leur entreprise. Ils ont également mesuré leur niveau d’engagement.

Résultat contre-intuitif : accroitre l’employabilité fidélise

Après avoir pris en compte des éléments tels que la taille de l’entreprise, l’ancienneté et le niveau hiérarchique des managers, ils ont observé un phénomène surprenant : plus une entreprise leur donne les moyens d’accroître leur employabilité, plus ils sont engagés et moins ils sont susceptibles de la quitter.

Ce résultat est totalement contre-intuitif. Plus un salarié est « employable », plus il a logiquement d’opportunités de quitter son entreprise… et de rejoindre un concurrent !

Comme l’ont bien résumé les chercheurs : « Si vous voulez retenir vos talents, préparez-les à partir. » Pour retenir ses meilleurs « talents », il faut donc accroître leur employabilité. Et le meilleur moyen d’y parvenir est de les former tout au long de leur carrière. C’est le fameux concept du « lifelong learning » !

Source : Lesechos

2022-05-01T10:42:59+02:001 mai 2022|Catégories : Formation, Management, RH|Mots-clés : , , |0 commentaire
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