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7 bonnes pratiques pour bien manager

Être un manager stimulant, aidant et responsabilisant, c’est possible, même dans une TPE ! Voici tout ce que vous devez savoir pour faire de votre équipe une équipe de choc…

1. Être clair avec vous-même

Manager, ce n’est pas simple ! Pour pouvoir manager, il faut déjà avoir une bonne confiance en soi, afin d’être en mesure de dire des choses – agréables ou désagréables – à son équipe. Être manager, c’est aussi accepter une forme de solitude et d’autorité, en instaurant une juste distance avec son équipe.

Le manager n’est pas un copain ! Ainsi, le manager sera capable d’adopter une posture de bienveillance, de confiance et de soutien vis-à-vis de tous ses collaborateurs. Quand un manager réussit à faire cela, tout se passe beaucoup mieux…

2. Être exemplaire

C’est le manager qui façonne son équipe et lui insuffle la dynamique nécessaire à la réussite du commerce ou de l’entreprise. Grâce à cet esprit de solidarité, tout le monde aura envie de travailler ensemble, dans un objectif commun.

Fixez-leur un idéal atteignable, comme devenir la référence en matière de service client dans un domaine précis. Cela suppose évidemment de donner du sens aux actions de son équipe et de leur expliquer le « pourquoi » avant le « quoi ». Véritable chef d’orchestre, c’est au manager qu’incombe la lourde tâche de mettre tous ses collaborateurs à l’unisson. Et bien sûr, le manager n’aura une légitimité que s’il met en oeuvre lui-même ce qu’il exige de ses collaborateurs. N’oubliez pas, le manager a l’équipe qu’il mérite !

3. Encourager les bonnes pratiques

Pour obtenir de bons résultats, le manager a tout intérêt à être positif. C’est-à-dire à encourager et à complimenter, avant de critiquer et de sanctionner. C’est l’effet Pygmalion… Si vous attendez le meilleur des membres de votre équipe, ils vous accorderont le meilleur.

Valorisez-les, faites leur confiance et reconnaissez la contribution qu’ils apportent à votre activité, ce qui n’empêche pas de relever et d’améliorer d’éventuelles erreurs. Ne portez pas de jugement sur votre collaborateur, mais expliquez-lui en quoi son comportement a des conséquences négatives et comment, ensemble, vous pouvez les corriger.

4. Prendre le temps du recrutement

Le premier acte de management,le recrutement est l’acte capital de la vie du manager. Un retard, une apparence négligée, des questions qui ne concerneraient pas directement le futur poste, tout cela doit alerter l’employeur sur la motivation du candidat. Une fois recruté, il sera trop tard ! Même si c’est parfois difficile, surtout quand on a un besoin urgent de recruter, il est préférable de prendre le temps de la réflexion pour éviter les erreurs de casting.

Comment être sûr de ne pas se tromper ? Jouer cartes sur table, en exposant les aspects positifs et les difficultés du poste, ce qui suscitera la même franchise de la part du candidat. S’intéresser à la culture et aux valeurs du candidat, à sa personnalité et lui demander quelles sont les réussites dont il est le plus fier.

5. Être vigilant sur le savoir-être

Dans le commerce, comme en entreprise, il y a des choses qui ne se négocient pas : ouvrir à l’heure, avoir une tenue correcte, être propre, avoir un magasin ou un atelier correctement rangé, bien tenu et accueillant. Sur les questions de ponctualité et de comportement, le manager doit rester ferme et imposer ces points fondamentaux aux membres de son équipe. Le comportement du dirigeant est déterminant. Son autorité et la réussite de son commerce ou de son activité en dépendent… Ces bonnes pratiques ne doivent pas être prises à la légère.

6. Être proche de son équipe

Sur le point de vente, comme à l’atelier, le manager d’une TPE cultive une grande proximité avec ses équipes. Il est important d’être avec son collaborateur, de l’observer en situation (sans intervenir), puis de débriefer avec lui quand le client est parti sur les gestes ou les pratiques à améliorer. Dès l’embauche, le manager devient un coach qui forme, encadre et accompagne. Il s’agit ensuite de donner à chacun l’opportunité de révéler son potentiel, ce pourquoi il est naturellement talentueux, afin qu’il donne le meilleur de lui-même…

7. Pratiquer le dialogue

Bien communiquer, c’est d’abord prendre le temps d’écouter et entendre ce que ses salariés ont à dire. Le matin, commencer par dire « Bonjour ! Comment ça va aujourd’hui ? » et écouter attentivement la réponse, surtout si le son de la voix traduit un mal être. Cet échange se poursuit en continu, pour dire ce qui va bien, mais aussi ce qui va moins bien, et se donner le temps d’améliorer les choses. C’est aussi une merveilleuse occasion de formation !

Manager, le secret de la fidélité

Les résultats économiques sont les conséquences d’un bon management et non l’inverse. Si le manager prend soin de la qualité de vie au travail de ses collaborateurs, en répondant à leurs attentes, en aménageant une ambiance de travail agréable, en donnant du sens à ses exigences et à ses actions, il crée les conditions favorables pour une bonne cohésion de son équipe et ainsi favoriser de bons résultats.

Source : décision-achats

2019-05-21T07:35:24+02:0021 mai 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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8 tendances marketing à explorer en 2019

Pratiques et usages évoluant, l’année 2019 devrait être propice à explorer de nouvelles tendances et les professionnels du marketing devraient se pencher sur ces derniers leviers.

Pour toucher un prospect et l’amener à la conversion, une marque doit être présente là où se trouve son audience, multiplier les points de contact et adapter sa stratégie de contenu aux spécificités des différentes plateformes.

Il existe aujourd’hui de nombreux outils à intégrer à une stratégie inbound marketing. Certains, bien implantés, s’enrichissent en fonctionnalités (Facebook, Instagram) ; d’autres dévoilent leur plein potentiel (intelligence artificielle), ou émergent et se développent rapidement (podcasts).

Voici les tendances marketing sur lesquelles les marketeurs devraient se pencher en 2019.

1- La vidéo est partout, et surtout sur les réseaux sociaux

Vidéos en live, IGTV, les pages Watch de Facebook : les nouveaux formats de contenu vidéo ne cessent de se développer pour satisfaire les nouveaux usages des internautes et répondre aux différents besoins des créateurs de contenu.

IGTV et Facebook Watch permettent de créer des contenus long format, éducatifs ou divertissants, de type reportages ou émissions, tandis que les vidéos live sont un format idéal pour créer du contenu spontané ou encore donner accès à distance à des interviews, des formations et sessions de questions/réponses.

Il est aujourd’hui impensable de ne pas s’intéresser aux vidéos en tant que marque :

  • Sur Facebook, les vidéos reçoivent ainsi 59 % d’engagement en plus par rapport aux autres publications, selon Buzzsumo.
  • Les vidéos live battent des records d’engagement et de temps de visionnage.
  • 72 % des marketeurs déclarent que la vidéo permet d’améliorer les taux de conversion, selon Impact Bnd.
  • Le contenu vidéo est également un outil de référencement pour une marque.

Face aux possibilités infinies qu’elle offre, la vidéo est définitivement une stratégie marketing à mettre en place.

2- L’éphémère pour plus de liberté

Le contenu éphémère est une tendance qui prend de l’ampleur en 2019, avec l’essor des stories Instagram et le développement des stories sur Facebook et Whatsapp.

Sur Instagram, alors que les posts d’une marque sont souvent réfléchis et travaillés afin de proposer un fil de publication cohérent, les stories donnent la possibilité d’être plus spontanés grâce à l’aspect éphémère (une story n’est visible que pendant 24h) et la simplicité de création graphique.

Le format ne cesse d’ailleurs de s’enrichir en fonctionnalités avec l’intégration de gifs, de stickers, de sondages, de posts d’utilisateurs, de liens renvoyant vers du contenu extérieur à la plateforme et même de solutions de e-commerce intégrées.

Les stories sont un moyen rapide, efficace et économe d’offrir une immersion plus authentique et fréquente dans l’univers d’une entreprise. Un format sur lequel il serait dommage de faire l’impasse.

3- Une intelligence artificielle de plus en plus réelle

Alors que l’intelligence artificielle pouvait être considérée comme trop avant-garde, ses applications marketing sont aujourd’hui multiples et incontournables.

Le machine learning est particulièrement efficace pour développer l’automatisation et dans le même temps humaniser les interactions, que ce soit pour la mise en place de chatbots, pour l’utilisation de la publicité programmatique (qui permet d’automatiser l’achat d’espaces publicitaires, la diffusion et l’optimisation de campagnes) ou encore pour le perfectionnement des assistants personnels, des résultats de recherche vocale ou visuelle.

Les améliorations en termes d’intelligence artificielle vont nécessairement accélérer l’utilisation des chatbots ou encore de la recherche vocale et visuelle. S’y intéresser dès maintenant constituera sans aucun doute un avantage compétitif pour une entreprise.

4- Les chatbots deviennent plus humains

Répondeurs automatiques et instantanés disponibles 24h/24, les chatbots ont révolutionné les échanges transactionnels entre les prospects et la marque.

Les applications sont multiples : les chatbots permettent de passer une commande, de faire une réservation, de bénéficier d’un support client immédiat, de se renseigner sur un produit ou service avant achat, ou encore d’obtenir des conseils.

Cependant, avec le perfectionnement de l’intelligence artificielle et du machine learning et notamment le traitement automatique du langage naturel, les chatbots auront la capacité de répondre de façon plus fine et pertinente aux utilisateurs, par la détection des nuances de langage.

Plus qu’un répondeur automatique, le chatbot devient alors un réel outil de conversation qui permet aux marques d’interagir avec leurs prospects et de les convertir, tout en gagnant en efficacité.

5- Personnalisation = conversion

Les consommateurs apprécient d’autant plus les marques qui répondent à leurs besoins propres et qui semblent même les anticiper. À l’image d’Amazon et de ces recommandations en fonction des précédentes recherches et des derniers achats, la personnalisation de l’offre est donc indispensable.

Grâce à l’intelligence artificielle, les marketeurs ont la capacité de mettre en place des scénarios d’automatisation toujours plus pertinents, afin de personnaliser le contenu proposé aux prospects.

Que ce soit au niveau des e-mails envoyés, du support client ou des offres commerciales, le machine learning permet d’adapter toutes les interactions en fonction des dernières actions du consommateur (en termes d’achat, de recherche, de navigation ou de prise de contact notamment).

Couplés à l’automatisation, les effets de la personnalisation sont décuplés et permettent de renforcer le lien avec l’entreprise et de mieux répondre aux besoins des contacts.

6- Le (bon) contenu est roi

Un bon contenu est un contenu qui réponde au besoin précis d’une audience tout aussi précise. Qu’il soit inspirant, éducatif ou divertissant ; sous forme d’article, de vidéo ou d’e-mail, un bon contenu est contenu pertinent pour son audience.

Dans un monde en besoin croissant de transparence et d’honnêteté, il est essentiel pour une marque de proposer du contenu de qualité et particulièrement sur le fond (une forme moins travaillée pouvant être perçue comme étant plus authentique).

En 2019, face à tous les scandales qui ont émergé ces dernières années, un bon contenu est également un contenu engagé.

7- Les micro-influenceurs en ligne de mire

Le marketing d’influence repose sur la recommandation (rémunérée) de produits par des créateurs de contenus, auprès de leurs audiences.
Avec un retour sur investissement 11 fois plus élevé que celui de la publicité traditionnelle, faire appel à des influenceurs est une stratégie marketing qui fonctionne incontestablement.

Aujourd’hui, les marques auront tout intérêt à travailler avec des micro-influenceurs, des créateurs de contenus bénéficiant de communautés de quelques milliers d’abonnés, particulièrement engagés et réceptifs aux recommandations et produits proposés par la personne qu’ils suivent. Il faut noter qu’en France, il est nécessaire de signaler la véritable intention commerciale de ce type de contenu.

8- L’audio, la nouvelle vidéo ?

Cela pourrait en tout cas être le cas, face aux possibilités offertes par ce type de contenu. Le milieu du podcast, ce type d’émissions audios gratuites, accessibles en streaming ou en téléchargement est en pleine ébullition avec des auditeurs toujours plus nombreux et friands de podcasts éducatifs ou divertissants.

Si le podcast se positionne comme le contenu par excellence pour le storytelling, pour toucher une audience et la fidéliser, les différentes possibilités publicitaires offertes par le format (sponsoring d’épisodes, création d’épisodes par la marque, offres de codes promotionnels, publicités personnalisées et localisées selon l’auditeur) sont également autant d’opportunités de conversion.

Personnalisation et automatisation, spontanéité et authenticité, intelligence artificielle et recommandation : telles sont les tendances marketing à explorer en 2019 pour accélérer la génération de leads, augmenter les conversions et améliorer la fidélisation.

Source : Siecledigital.fr

2019-05-06T13:25:57+02:006 mai 2019|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Comment rendre son marketing « atmosphérique » ?

Face à la concurrence de l’e-commerce, les marques cherchent à ramener leurs clients dans les boutiques, en y créant une expérience qui stimule leurs 5 sens… et leur plaisir de consommer.

Qui n’a jamais craqué pour une viennoiserie, après avoir humé l’odeur de pain chaud s’échappant d’une boulangerie ? Ce jour-là, vous avez cédé à une technique éprouvée du marketing sensoriel. Ce marketing expérientiel utilise le langage universel des sens pour stimuler ceux du consommateur, en imaginant, sur le point de vente, une atmosphère propice à l’achat. Mais attention à ne pas réduire le marketing sensoriel à une simple création d’ambiance. Car « si le marketing traditionnel évolue vers le marketing expérientiel, c’est aussi parce que l’époque n’est plus à consommer pour posséder mais à la quête de sens, explique Lazare Ake, fondateur de Max’Sens Innovations, qui déploie des outils de communication basés sur la réalité virtuelle et les neurosciences. Le consommateur veut être acteur et non plus passager de sa consommation. Et le marketing sensoriel répond à cette démarche ».

Pour comprendre le mécanisme psychologique à l’oeuvre dans les stratégies de marketing expérientiel, il suffit de se demander pourquoi le vin a meilleur goût dans un verre à pied que dans un verre à eau. « C’est aussi l’écrin qui fait la beauté du bijou », répondait l’Américaine Aradhna Krishna, papesse du marketing sensoriel dans les colonnes du Journal of Consumer Psychology, en 2014. Cette stratégie vise donc à la fois à enrichir l’image de la marque, à attirer l’attention du consommateur, à lui redonner envie de faire les boutiques – dans un contexte de forte concurrence de l’e-commerce – et « surtout à optimiser son passage sur le point de vente en stimulant son désir d’acheter », insiste Lazare Ake.

L’Empire des sens

Le principal avantage du marketing sensoriel est d’offrir au consommateur ce qu’Internet ne lui permet pas (encore) : toucher le produit, le prendre en mains, découvrir son emballage, s’imprégner de l’atmosphère d’un lieu et s’y forger un souvenir plaisant. La marque de streetwear chic Abercombie & Fitch (ci-contre) l’a bien compris, s’assurant ainsi une longueur d’avance. Pour expérimenter sa stratégie, nous avons visité son shop des Champs-Élysées. Le décorum art-déco est plongé dans une semi-obscurité : la lumière n’est là que pour mettre en valeur les vêtements… que l’on ne peut s’empêcher de caresser. Nous sommes entourés de vendeurs et vendeuses au physique avantageux. Dans l’air flotte l’entêtante fragrance « Fierce n° 8 », qui se marie étrangement bien avec la musique électro, dont le volume nous transporte en pleine « before party ». Bref, nous sommes dans le carré VIP.

À quelques centaines de mètres de là, avenue Franklin-Roosevelt, a été inauguré, en octobre 2018, le premier supermarché Casino 100 % digital, ouvert 24 heures sur 24. Ici, une autre forme de marketing sensoriel est à l’oeuvre pour faire vivre au « consomm/acteur urbain » une expérience qu’il ne pourra pas reproduire devant son écran d’ordinateur ou de smartphone. En effet, le « 4 Casino » casse les codes de la grande surface classique, avec sa terrasse, son bar au centre de l’espace, l’odeur de café, les jeux de lumières sur les produits, les écrans et leurs sons qui façonnent autour de vous une ambiance … techno-cosy. « Nous avons voulu créer un lieu de vie, avec un espace bar-snacking, un coworking et des services particuliers », nous confirme un collaborateur du Groupe Casino.

Ces « théâtralisations du point de vente », que décrivaient les économistes Hirschman et Holbrook en 1982, vont stimuler nos sens au détriment de notre raison. Un phénomène démontré par l’Américain Herbert Simon, honoré du prix Nobel de sociologie en 1976 pour sa théorie de la rationalité limitée : la décision humaine n’est pas un simple calcul, mais est soumise à l’influence de l’environnement. Depuis ces travaux, le marketing « à la Mad Men » a été projeté dans une nouvelle dimension, à la croisée de la psychologie et de la communication.

Une si subtile influence …

L’impact d’un « marketing atmosphérique » est d’autant plus fort sur notre raison que notre cerveau n’a pas encore développé de mécanisme de résistance aux subtiles incitations sensorielles… « alors qu’il est exercé à bloquer les 3 000 messages publicitaires visuels classiques que nous recevons en moyenne chaque jour », indiquait, en septembre dernier, Anne-Marie Gaultier, présidente de la start-up DatakaLab, à propos du lien entre neuro­sciences et communication de marque. Voilà pourquoi le marketing expérientiel s’avère généralement efficace : sans en avoir conscience, nous sommes sous influence. On ne regarde plus le prix, on savoure la soft touch d’un pull semi-grunge… en se lovant dans la musique d’ambiance qui nous guide entre les rayons du citymarket… Dans sa thèse soutenue en 2014 à l’université de Grenoble, Julien Grobert a analysé l’influence de l’environnement sonore et olfactif des agences bancaires sur les décisions des clients. Résultat : la diffusion d’un parfum et d’une musique adaptés – ou « congruents » – conduit à des réponses plus favorables aux offres de placement du banquier, tandis que l’inverse entraîne un taux supérieur de réponses négatives. « Nous savons depuis longtemps que l’on peut influer sur les comportements des consommateurs par la musique, les senteurs, les couleurs, confirme Isabelle Frochot, maître de conférences et auteure du manuel Comment concevoir et stimuler l’expérience client (Dunod, 2014). On ne peut pas parler de messages subliminaux, mais nous notons un impact direct sur leurs comportements, sans qu’ils en aient pleinement conscience. » Elle ajoute, néanmoins, que « cet impact est difficile à quantifier, le marketing expérientiel se vivant plus qu’il ne se décrit ».

Parce qu’il s’adresse à notre subconscient, le marketing sensoriel doit être utilisé avec précaution. Chaque stratégie exige d’être conçue sur mesure et préalablement testée afin d’éviter de subir un échec façon « Got Milk ». La marque de biscuits éponyme ne s’est toujours pas remise de sa campagne de diffusion d’odeurs de cookies dans cinq abribus de San Francisco en 2006… stoppée au bout de 48 heures à la suite des plaintes des passants. Jusqu’à présent, tout le monde ou presque faisait du marketing sensoriel sans le savoir, et surtout sans le prévoir : la plupart des commerçants diffusent de la musique ou accrochent un grand écran plat au mur. Certains, comme les salons d’esthétique ou de coiffure, ou les boutiques de luxe, offrent à leurs clients café, bonbons et chocolats… Mais ce type de marketing sensoriel spontané tend à disparaître et est remplacé par des « stratégies globales d’identités de marque », selon Isabelle Frochot. Ainsi, le géant de l’électroménager Philips s’est-il doté, en novembre 2018, d’un logo sonore inspiré « du son des ampoules électriques ». Une façon d’engager un nouveau dialogue avec ses clients.

Sentir les tendances

Désormais, parce que nos yeux et nos oreilles sont sans cesse bombardés de messages publicitaires, le marché s’intéresse davantage à l’odorat et au toucher, nouveaux terrains de jeu des experts du marketing. L’odorat est connu pour sa capacité à provoquer des émotions intenses qui ont tendance à rester gravées dans la mémoire. « Il est facile de jouer avec les souvenirs olfactifs et affectifs de l’enfance, comme l’odeur du talc, du savon ou du parfum d’un parent », confirme Richard Seff, P-dg de l’agence Midiscom, conceptrice des univers sensoriels d’Aubade, Audi, BMW, Korian ou encore de la Juventus de Turin. Aujourd’hui, les marques regardent donc le marketing olfactif comme un puissant levier de différenciation. La compagnie aérienne Singapore Airliness’est dotée d’un parfum sur mesure qu’elle diffuse sur tous ses points de contact avec la clientèle. De son côté, Samsung répand une odeur fraîche et vive dans ses boutiques pour inciter ses clients à y rester plus longtemps.

Cependant, même s’il semble aisé d’élaborer une ambiance à partir de senteurs (vivifier l’air à coups d’arômes d’agrumes, engendrer une sensation de confort grâce aux effluves de vanille), mettre en place un marketing olfactif s’avère un processus complexe. Comme le souligne Richard Seff de Midiscom : « La priorité, c’est l’impact à l’entrée du magasin. Mais, dans un petit espace, les senteurs peuvent demeurer vives longtemps, et incommoder consommateurs et vendeurs. Il faut aussi tester la diffusion sur place : selon l’orientation de la ventilation, l’odeur peut se concentrer dans certains endroits ou être aspirée ». Aussi le marketing olfactif fait-il l’objet d’une R & D intensive, qui a permis de développer une nouvelle génération de diffuseurs d’ambiances, comme l’uBox d’Exhalia, capables de lier odeurs, images et musiques. Autre innovation : la nébulisation, qui transforme une fragrance liquide en un parfum d’ambiance gazeux et sec à durée de vie prolongée. Enfin, le toucher, jusqu’ici délaissé par le marketing, est depuis peu l’objet d’intenses recherches visant à (re)donner envie au client de manipuler et d’essayer le produit en boutique. L’une des rares expériences que les géants de l’e-commerce n’offrent pas (encore).

Une belle lumière, une petite mise en scène, du parfum, des vendeurs attentionnés, quelques mignardises permettent de créer une ambiance dans sa boutique et de donner envie au client de s’y promener et, peut-être, d’acheter. De quoi contrer la farouche concurrence du commerce en ligne ? Chercheurs et marques manquent encore de recul pour répondre à cette question. Néanmoins, plusieurs signaux faibles semblent indiquer un retour progressif des consommateurs vers les points de vente. Début décembre 2018, Amazon a même installé un showroom de 350 m² au coeur du quartier des Halles à Paris. Dans ce « pop-up store », les badauds ont pu goûter à l’atmosphère de Noël et découvrir les produits vendus par Amazon… mais pas les acheter. Une stratégie étonnante, qui démontre l’importance grandissante de l’approche sensorielle du marketing. « Les marques ont besoin de se rapprocher de leurs clients pour construire avec eux une relation durable, un lien unique et étroit, confirme Thierry Payet, directeur de la création de l’agence Mood Media France, qui a accompagné le déploiement de « 4 Casino ». Et la boutique reste le meilleur endroit pour tisser ce lien. » Le lèche-vitrines semble donc avoir encore de beaux jours devant lui… et ce quel que soit le goût de la vitrine !

Source : e-marketing.fr

2019-04-30T14:03:12+02:0030 avril 2019|Catégories : Commercial, Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Quand le management devient la gestion du changement

Un article de la Harvard Business Review (Robert Schaffer) publié en octobre 2017 positionne la gestion du changement au cœur du métier du manager. Pour son auteur « le management, c’est la gestion du changement ».

Quel que soient les priorités de l’entreprise, la gestion du changement est au centre de ses problématiques. Une fusion, une acquisition, une restructuration, une érosion des parts de marché, le lancement de nouveaux produits, l’attraction de talents nouveaux, le développement des ressources… tout cela nécessite de gérer le changement.

Dans les années 1960, les entreprises japonaises, Toyota en tête, ont apporté au Taylorisme vieillissant une véritable cure de jouvence. Le juste-à-temps, le lean management, et surtout la qualité totale sont devenus les sources d’amélioration opérationnelle.

Qu’il s’agisse de réduire les coûts, de réduire et fiabiliser les délais, d’améliorer la qualité, la « modèle japonais » a apporté au monde des cadres pratiques et efficients permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances internes. La fameuse « roue de Deming » (plan-do-check-act) se déployait dans d’innombrables entreprises avec l’idée que l’amélioration continue touchait désormais toutes ses activités, ancrant ainsi profondément le principe selon lequel seule l’amélioration permanente et continue de tous les processus de l’entreprise lui permettrait de survivre. Une des conséquences de ce phénomène est que le rôle du management peu à peu évolua. Plutôt que d’encadrer et gérer l’existant, le management devint le moteur du changement.

A ce jour, dans les entreprises agiles, le rôle du management est même entièrement centré sur la gestion du changement. Fixer leurs objectifs aux équipes, leur donner les moyens de travailler en autonomie et avec efficacité, suivre leurs réalisations et performances est devenu la nouvelle mission du management. Le manager est donc celui qui oriente, encadre, permet le changement. Comment réaliser cette transition en entreprise ? La réponse la plus simple est de réduire le temps passé à créer des plans précis. Le monde change trop vite, les technologies, les nouveaux concurrents, les nouvelles générations, etc… sont autant de paramètres imprévisibles qui rendent obsolète toute planification à long terme avant même qu’elle n’ait été esquissée.

L’enjeu du management est de faire travailler ses équipes sur les objectifs importants de l’entreprises non encore atteints. Décliner ces grands objectifs en projets atteignables, les laisser être pris en charge par des équipes regroupant les compétences nécessaires, dotées de moyens et d’autonomie, voilà le nouveau rôle du management. Maintenir le travail des équipes dans un laps de temps court, leur permettant d’expérimenter leurs solutions, de faire des erreurs et de les corriger est une compétence cruciale du nouveau management.

En étant le maître des horloges, il est le maître du temps, celui qui détermine le biorythme de l’organisation, la fréquence avec laquelle les innovations, les résolutions de problèmes sont produites. On appelle cela le « takt time » de l’organisation. Aujourd’hui dans nombre d’entreprise les managers sont devenus responsables de la capacité de l’entreprise à innover, à s’améliorer en permanence.

C’est un rôle à la fois enthousiasmant, mais également une lourde responsabilité, qui nécessite un accompagnement spécifique. Le coaching de manager, pratique courante aux Etats-Unis est la réponse ma plus adaptée à ces transformations profondes.

Source : Agefi.com

2019-04-29T17:49:48+02:0029 avril 2019|Catégories : Communication, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Le palmarès 2019 des entreprises les plus « stagiaires et apprentis friendly »

Le palmarès Happy Trainees se base sur des avis de stagiaires et d’apprentis. Petites, moyennes ou grandes, découvrez les entreprises les mieux notées en 2019 par les étudiants en stage et en alternance.

« Trouver du sens à son travail et voir son impact sur l’entreprise. Ce sont les deux grandes tendances qui se font jour cette année chez les jeunes en stage ou en alternance », observe Laurent Labbé le fondateur de Choose my company, qui réalise depuis 6 ans le classement Happy Trainees. « Ils veulent être stimulés intellectuellement et participer à un projet de A à Z. »
À ce jeu, les grandes entreprises semblent un peu moins satisfaire les aspirations des étudiants que les petites et moyennes : « Je n’ai pas eu de réelles missions, je n’ai pas vu mon utilité », déplore ainsi Manon, qui a effectué son master en marketing en alternance chez Saint-Gobain.  » Ce qui me plait le moins est que, parfois, il est difficile de savoir vers qui se diriger pour avoir la réponse à une question », pointe de son côté Fabien, qui a effectué un stage chez Danone pour valider son master finance. « Certains process sont assez longs et compliqués, les métiers sont trop segmentés et la communication entre services se fait mal. »

Top 10 des entreprises accueillant plus de 500 stagiaires ou alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 100 et 499 stagiaires et alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 20 et 99 stagiaires et alternants par an
1-Michelin 1-Mars France 1-Takima
2-MAIF 2-Ubisoft 2-Cognizant France
3-Orange 3-MBDA France et Arval ex-aequo 3-Adidas
4-Dassault Systèmes 4-Groupe ADP et Heineken ex-aequo 4-Rémy Cointreau
5-Danone 5-Amadeus 5-Mercedes Benz
6-Bouygues Construction 6-Bouygues télécom 6-Velvet Consulting
7-Air France KLM 7-GRT Gaz et JLL ex-aequo 7-Fabernovel
8-Valeo 8-Celio France 8-Back market
9-Schneider Electric 9-Pierre Fabre 9-Socomec
10-Saint Gobain et EDF ex aequo 10-Givenchy (LVMH) et groupe Seb ex-aequo 10-Braun Medical

PME et start-up plébiscitées

Globalement, les stagiaires et les alternants notent mieux les PME. Ils semblent plus motivés par les missions proposées dans des entreprises de taille plus humaine, petites, moyennes voire en création (les start-up). Les résultats de leur travail sont plus directement visibles, les process de travail y sont jugés plus souples. « La formation de 2 mois réalisée en début de stage a propulsé mon niveau de compétences en avant », se réjouit Maxence qui a effectué un stage de développeur web « fullstack » chez Takima, une start-up qui arrive numéro un dans la catégorie des PME employant moins de 100 stagiaires ou alternants par an, devant des entreprises plus connues comme Mercedes Benz et Cointreau. « Les projets proposés représentent un vrai challenge technique, de même que les missions qu’on nous propose à l’issue du stage », ajoute Maxence. « Tout le monde est à notre écoute et prêt à répondre à la moindre question. Il y a un vrai esprit d’équipe, entre stagiaires comme avec les employés de l’entreprise. » Et pour attirer les talents du numérique, l’entreprise va jusqu’à prendre en charge les frais.
Parmi les entreprises qui font appel à au moins 110 et moins de 500 jeunes en stage ou en alternance, Mars France (produits alimentaires) conserve sa place de numéro 1 devant l’éditeur de jeux vidéo Ubisoft.

L’industrie jugée formatrice et épanouissante

Reste que dans le top 10 des grands groupes accueillant au moins 500 stagiaires ou alternants par an, plusieurs entreprises de la vieille industrie ont particulièrement la côte auprès des étudiants et apprentis. Ainsi l’increvable Michelin, née au 19ème siècle, arrive en tête des entreprises où il fait bon faire son stage ou son apprentissage. Le géant mondial du pneu occupait déjà la troisième place du podium l’an passé. Bibendum recrute et forme plusieurs centaines de jeunes en apprentissage chaque année sur des métiers dans tous les domaines : industrie, recherche-développement, commerce-marketing, transport-logistique. « J’ai apprécié l’ambiance et l’entraide au sein de mon équipe », remarque Valentine qui a effectué une alternance de 2 ans dans un service Qualité de Michelin : « Les missions sont intéressantes, l’autonomie accordée est très responsabilisante et le management donne beaucoup de feedback ». Michelin précède d’autres valeurs sûres comme Bouygues Construction, l’équipementier Valéo, le spécialiste des automatismes Schneider Electric ou encore l’éditeur de logiciels Dassault Systèmes tous gros pourvoyeurs de stages et postes en alternance chaque année.

Le classement Happy Trainees, mode d’emploi.
Pour établir ce classement, stagiaires et alternants répondent à la fin de leur expérience professionnelle à un questionnaire de satisfaction comprenant 18 questions. Les résultats aux 18 questions sont traités pour arriver à une note de satisfaction moyenne sur 5. Pour que les résultats soient fiables, un taux de participation minimum de 50 % de l’effectif en stage ou en alternance pendant l’année est exigé. Un taux minimum de recommandation à un ami de l’entreprise de 75 % par les stagiaires et alternants sortants bonifie encore la note globale, un taux inférieur la dégrade. Pour être labellisées, les entreprises doivent obtenir une note d’au moins 3,8 sur 5 de la part des jeunes qui y ont effectué un stage ou une alternance.

Source : l’étudiant.fr

2019-04-27T07:58:28+02:0027 avril 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Entreprises : Pour en finir avec le Management de Cow-Boy !

Le monde professionnel a changé, une génération de salariés aux attentes nouvelles arrive. À nous de les comprendre pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Il n’y a pas un, pas deux, ni même trois types d’intelligences. Il y en aurait huit. Ce n’est pas moi qui le dis, ce sont ces chercheurs de Harvard qui listent parmi elles l’intelligence linguistique, interpersonnelle, spatiale, et même l’intelligence musicale !

Nous sommes en pleine période de mutations socio-économiques, et le monde professionnel ne peut ignorer ces profils. Il lui faut les comprendre et les apprivoiser pour mieux les mettre en valeur. Il ne suffit pas d’additionner les talents individuels pour s’assurer le succès, et si cela vaut pour le chef d’orchestre ou le coach sportif, cela vaut également dans l’entreprise pour les managers.

Management collaboratif

Veiller à la performance d’une organisation, ce n’est pas analyser quantité de fichiers Excel ou de rapports d’activités. Les temps ont changé, les attentes des salariés avec, et les méthodes managériales doivent s’adapter. On parle de plus en plus de « management collaboratif », visant à optimiser les échanges entre salariés et assouplir la hiérarchie. Ce terme n’a rien de nouveau – je me souviens lorsque l’on en parlait il y a vingt ans – mais il prend tout son sens aujourd’hui. Les entreprises « libérées », le flex office, le « design thinking », le co-working sont autant de nouvelles pratiques qui nous obligent à nous adapter. Vouloir transposer les méthodes apprises avant cette révolution, c’est oublier que les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… Le DRH est devenu un « directeur des richesses humaines », la génération Y (ou sommes-nous déjà rendus à la génération Z ?) a un vrai sens des responsabilités et l’envie d’être associée aux projets de l’entreprise. Avec eux, des nouveaux modèles sont à explorer afin d’associer performance de l’entreprise et épanouissement des salariés.

C’est la promesse du management collaboratif, qui fait le pari de l’intelligence collective. Il part du principe que les interactions entre les individus créent de la valeur. Les bureaux cloisonnés ? Plus jamais ça ! Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, celui d’une entreprise en perte de repères. Le « manager collaboratif » doit responsabiliser les salariés, favoriser la coopération, montrer que la hiérarchie plus souple se fait au profit d’une autonomie plus grande, mais aussi d’un échange d’informations plus important. De grands mots ? Peut-être, mais ils ont des implications très concrètes. Nous venons de publier le baromètre Décision MPI Executive-YouGov qui s’appuie sur les réponses de 3 319 salariés en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, et il est très révélateur. Il montre que plus on a l’esprit d’équipe, et plus nos initiatives sont jugées courageuses. À la SNCF, l’esprit d’équipe se traduit par une meilleure collaboration trans-générationelle : les employés les plus âgés transmettent leur expérience technique aux plus jeunes qui en retour les sensibilisent aux nouveaux outils technologiques. Autre exemple : celui de Netflix qui a mis en place un système d’évaluation « à 360° » en lieu et place des entretiens annuels : chaque salarié évalue ses supérieurs et ses subordonnés.

Si l’entretien annuel n’est probablement pas prêt d’être complètement passé de mode, nous avons beaucoup à apprendre de ces nouvelles méthodes. A la question « Comment votre supérieur hiérarchique prend-il ses décisions ? », un tiers des salariés français répond encore « sans consulter ses équipes », et seulement 22 % que « les décisions sont prises de manière collectives ». C’est un problème majeur, car le manager isolé « tente moins souvent de trouver des solutions » (57 % contre 81 % pour le manager qui consulte ses équipes).

L’approche collaborative n’est pas innée. Nous sommes bien placés pour le savoir chez MPI Executive. Pour créer de l’intelligence collective, pour donner de l’autonomie aux salariés en leur garantissant un bien-être professionnel, il faut des règles. Notre métier c’est d’être le partenaire des entreprises qui font face à des urgences managériales. Il nous faut comprendre le secteur dans lequel elles évoluent, le fonctionnement de l’équipe que l’on assiste, sa mission, et bien sûr la culture de l’entreprise. Le manager de transition a souvent l’image du super-héros qui arrive pour régler les problèmes. Mais même les super-héros s’appuient sur leur environnement pour sauver la planète ! Qu’on est loin de l’image de la « terreur » ou du « cow-boy » qui impose ses méthodes de travail. Cette époque est révolue. Le bon manager de transition, c’est l’oiseau rare, qui saura s’imprégner de son nouvel environnement. Et ça marche ! D’après notre baromètre, en France, ce n’est pas le « leadership » la qualité attendue d’un manager (19 %), mais bien « l’écoute » (45 %). Et c’est très culturel : en Allemagne, le « leadership » (46%) est une qualité bien plus attendue chez un manager que l’écoute (22%). Le manager moderne, c’est celui qui pose un cadre de confiance afin que les salariés puissent exprimer leurs différences. C’est dans les périodes de crise au cours desquelles nous intervenons que la créativité doit pouvoir s’exprimer : il faut autant reconnaître l’individu pour sa contribution que pour sa performance. Cela me fait penser à cette idée japonaise du « kaizen », d’amélioration continue, par petites touches, à laquelle chacun doit pouvoir contribuer. J’y crois beaucoup.

Le management collaboratif est un outil, pas une fin en soi. Attention aux agendas trop remplis, aux séminaires sans fin, aux consultations permanentes. Attention aux effets d’affichage. C’est là où un spécialiste du management est utile pour effectuer les arbitrages, trouver l’équilibre et permettre de dégager l’intelligence collective d’une équipe. Il est impératif – et urgent – pour les entreprises de détecter les managers qui ont des modes de décision solitaires ancrés dans le passé. L’enjeu est énorme : des employés nés après 1995, il y en aura 6 millions dans la vie active d’ici l’année prochaine.

Source : Forbes

2019-04-22T11:55:10+02:0022 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Quelles sont les innovations à inclure dans votre dispositif marketing ?

Au salon Emarketing Paris, Air France, le Parc Astérix, Allianz et la Société Générale ont exposé à tour de rôle leurs dernières innovations au service du marketing. Tour d’horizon.

Face au déluge d’innovations technologiques, les marques doivent redoubler d’imagination pour répondre aux attentes des clients et garantir la fluidité de leur parcours. Tandis que le Parc Astérix et Air France ont mis le cap sur les chatbots, que la Société Générale mise sur la biométrie pour acquérir de nouveaux clients, Allianz quant à lui fait de l’habitat connecté sa nouvelle ligne de conduite.

Combinaison IA et humain chez Air France

Air France est à la pointe de la technologie, et pas seulement en matière d’aviation. Face à une attente forte des clients, la compagnie aérienne française fait de l’innovation son rouage essentiel et permanent : « L’innovation est partout aussi bien à la maintenance par les drones par exemple, qu’au digital. Les innovations nourrissent notre stratégie client, nous devons être là où sont nos clients », soulève Florence Estra, directrice marketing et digitale d’Air France. Alors que les ventes en ligne correspondent à 4,2 milliards d’euros du chiffre d’affaires, qu’un billet est vendu chaque seconde, Air France a placé le conversationnel au plus haut de sa stratégie.

En plus d’une application qui fait tout pour faciliter la vie de ses clients (géolocalisation, temps estimé pour atteindre sa porte d’embarquement, etc.), la campagne est présente sur 13 plateformes conversationnelles. La combinaison IA et humain n’est plus à justifier : « Nous avons développé deux chatbots qui sont « Louis » et sa petite soeur « Lucie ». Le premier nommé lancé en novembre 2017 répond à un premier niveau d’intention autour des questions de bagages, d’un compte Fly Blue. « Lucie » est quant à elle plutôt un guide de voyage virtuel, qui souffle les meilleures destinations selon vos envies », explique Florence Estra. Cette stratégie est gagnante à plus d’un titre : « Nous avons gagné en taux de réponse sur les réseaux sociaux et notre NPS a gagné +10 points sur la relation client sur les réseaux sociaux », conclut-elle.

Homogénéisation des parcours clients au Parc Astérix

Au Parc Astérix, la mise en place d’un chatbot en juin 2018 a bouleversé le parcours client, le rendant davantage homogénéisé : « L’innovation doit-être avant tout au service de l’expérience client : avant, pendant et après sa visite. Avant, c’est le site web qui sert les visiteurs. Puis, interviennent l’application mobile et le chatbot au cours de la visite. Enfin lors de la post-visite, c’est davantage la gestion du partage du contenu que nous essayons de viraliser au maximum pour gagner ainsi en engagement », témoigne Karine Moral, directrice marketing Parc Astérix. Le lancement du chatbot « Atonservix » a permis d’établir un nouveau point de contact avec leurs utilisateurs pour être le nouveau compagnon loisir du Parc : « Notre objectif repose sur deux briques : le parcours et l’optimisation sur le site. Via le chatbot permet de connaître l’attente en temps réel et le chemin d’accès pour aller à une attraction, etc. », assure-t-elle.

La Société Générale utilise la biométrie

Après le lancement d’un chatbot appelé SoBot, qui offre aux clients la gestion de leur situation bancaire, la Société Générale a offert depuis fin 2018 une nouvelle arme digitale, avec la création d’un compte Société Générale sans passer par le point de vente. « La biométrie a permis de gagner du temps et d’acquérir de nouveaux clients. Pour ouvrir un compte à distance, nous avons introduit un élément de biométrie. Il est alors possible de comparer la photo de la carte d’identité au visage du prospect et ainsi de faire un matching des deux pour ouvrir le compte. Un challenge relevé et considérable pour fluidifier le parcours et il faut que technologie soit la plus transparente possible », assure Bertrand Cozzarolo, directeur adjoint clients distribution et marketing chez Société Générale.

L’habitat connecté pour Allianz

Dans un marché où les assurances n’ont que peu d’interactions avec les clients, se servir de l’expérience client est prédominant. Dans ce sens, Allianz a souhaité devenir un acteur majeur de l’habitat connecté : « Ce que recherchent les Français, c’est la sécurité avant tout. Nous cherchons à réduire la sinistralité en engageant nos clients dans la prévention. La convergence de ces constats nous a conduit à créer une plateforme Allianz Safe Home. Cette plateforme permet de générer plusieurs parcours : la détection, l’alerte, la vérification, l’intervention et au bout du tunnel l’assistance », détaille Rodolphe Pachot, directeur e-marketing d’Allianz.

Source : e-marketing.fr

2022-03-16T04:36:57+01:0017 avril 2019|Catégories : Communication, Digital, GE, IA, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2023-02-04T12:33:56+01:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs (lire l’encadré Les points clés du rapport Lecocq). « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Je manque de temps pour faire de la prévention »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

« Il faut apprendre à parler le langage des chefs d’entreprise »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

Les points clés du rapport Lecocq

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Source : lexpress

2019-04-04T11:50:48+02:006 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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