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Quelles sont les innovations à inclure dans votre dispositif marketing ?

Au salon Emarketing Paris, Air France, le Parc Astérix, Allianz et la Société Générale ont exposé à tour de rôle leurs dernières innovations au service du marketing. Tour d’horizon.

Face au déluge d’innovations technologiques, les marques doivent redoubler d’imagination pour répondre aux attentes des clients et garantir la fluidité de leur parcours. Tandis que le Parc Astérix et Air France ont mis le cap sur les chatbots, que la Société Générale mise sur la biométrie pour acquérir de nouveaux clients, Allianz quant à lui fait de l’habitat connecté sa nouvelle ligne de conduite.

Combinaison IA et humain chez Air France

Air France est à la pointe de la technologie, et pas seulement en matière d’aviation. Face à une attente forte des clients, la compagnie aérienne française fait de l’innovation son rouage essentiel et permanent : « L’innovation est partout aussi bien à la maintenance par les drones par exemple, qu’au digital. Les innovations nourrissent notre stratégie client, nous devons être là où sont nos clients », soulève Florence Estra, directrice marketing et digitale d’Air France. Alors que les ventes en ligne correspondent à 4,2 milliards d’euros du chiffre d’affaires, qu’un billet est vendu chaque seconde, Air France a placé le conversationnel au plus haut de sa stratégie.

En plus d’une application qui fait tout pour faciliter la vie de ses clients (géolocalisation, temps estimé pour atteindre sa porte d’embarquement, etc.), la campagne est présente sur 13 plateformes conversationnelles. La combinaison IA et humain n’est plus à justifier : « Nous avons développé deux chatbots qui sont « Louis » et sa petite soeur « Lucie ». Le premier nommé lancé en novembre 2017 répond à un premier niveau d’intention autour des questions de bagages, d’un compte Fly Blue. « Lucie » est quant à elle plutôt un guide de voyage virtuel, qui souffle les meilleures destinations selon vos envies », explique Florence Estra. Cette stratégie est gagnante à plus d’un titre : « Nous avons gagné en taux de réponse sur les réseaux sociaux et notre NPS a gagné +10 points sur la relation client sur les réseaux sociaux », conclut-elle.

Homogénéisation des parcours clients au Parc Astérix

Au Parc Astérix, la mise en place d’un chatbot en juin 2018 a bouleversé le parcours client, le rendant davantage homogénéisé : « L’innovation doit-être avant tout au service de l’expérience client : avant, pendant et après sa visite. Avant, c’est le site web qui sert les visiteurs. Puis, interviennent l’application mobile et le chatbot au cours de la visite. Enfin lors de la post-visite, c’est davantage la gestion du partage du contenu que nous essayons de viraliser au maximum pour gagner ainsi en engagement », témoigne Karine Moral, directrice marketing Parc Astérix. Le lancement du chatbot « Atonservix » a permis d’établir un nouveau point de contact avec leurs utilisateurs pour être le nouveau compagnon loisir du Parc : « Notre objectif repose sur deux briques : le parcours et l’optimisation sur le site. Via le chatbot permet de connaître l’attente en temps réel et le chemin d’accès pour aller à une attraction, etc. », assure-t-elle.

La Société Générale utilise la biométrie

Après le lancement d’un chatbot appelé SoBot, qui offre aux clients la gestion de leur situation bancaire, la Société Générale a offert depuis fin 2018 une nouvelle arme digitale, avec la création d’un compte Société Générale sans passer par le point de vente. « La biométrie a permis de gagner du temps et d’acquérir de nouveaux clients. Pour ouvrir un compte à distance, nous avons introduit un élément de biométrie. Il est alors possible de comparer la photo de la carte d’identité au visage du prospect et ainsi de faire un matching des deux pour ouvrir le compte. Un challenge relevé et considérable pour fluidifier le parcours et il faut que technologie soit la plus transparente possible », assure Bertrand Cozzarolo, directeur adjoint clients distribution et marketing chez Société Générale.

L’habitat connecté pour Allianz

Dans un marché où les assurances n’ont que peu d’interactions avec les clients, se servir de l’expérience client est prédominant. Dans ce sens, Allianz a souhaité devenir un acteur majeur de l’habitat connecté : « Ce que recherchent les Français, c’est la sécurité avant tout. Nous cherchons à réduire la sinistralité en engageant nos clients dans la prévention. La convergence de ces constats nous a conduit à créer une plateforme Allianz Safe Home. Cette plateforme permet de générer plusieurs parcours : la détection, l’alerte, la vérification, l’intervention et au bout du tunnel l’assistance », détaille Rodolphe Pachot, directeur e-marketing d’Allianz.

Source : e-marketing.fr

2022-03-16T04:36:57+01:0017 avril 2019|Catégories : Communication, Digital, GE, IA, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Le digital, véritable facteur de croissance pour les PME, selon l’Acsel

La bascule numérique se poursuit pour les PME et ETI françaises et apparaît comme un corollaire de leur croissance, selon le baromètre « Croissance& Digital », présenté par L’Acsel.

L’Acsel et ses partenaires Google, Salesforce, Solocal, la CCI Paris Ile-de-France, le Meti, Prestashop et le MBA DMB, ont présenté jeudi 12 avril les résultats de la troisième édition du baromètre « Croissance& Digital », au ministère de l’Économie et des Finances. L’occasion de mesurer les conséquences directes de la transformation numérique sur le développement de la croissance des entreprises issues du tissu économique français et, plus particulièrement, sur les PME et ETI.

Le baromètre montre que les entreprises engagées dans leur transformation digitale ont 2,2 fois plus de chance d’être en croissance que celles qui n’ont entamé aucune transformation. Parmi les acteurs interrogés, une écrasante majorité (77%) reconnaît que le numérique participe à leur croissance. Les ETI sont encore plus nombreuses, puisque 87% d’entre elles considèrent le digital comme un levier de croissance. Avec une augmentation de 8 points par rapport à 2017, ce sont désormais 64% des ETI qui ont pleinement mis en oeuvre leur digitalisation. Au global, 34% des entreprises reconnaissent que le numérique contribue pour plus de 25% à leur croissance.

Les digital champions, les porte-étendards de la transformation digitale

Les digital champions, ces entreprises qui ont mis en place les bonnes pratiques et en tirent des bénéfices, déclarent à 64% avoir connu de meilleurs résultats en 2018, 19 points de plus que le total du panel. Ils prévoient à l’unanimité une croissance sur l’année 2019, contre 46% des autres entreprises. Le numérique est donc un vecteur de croissance que les entreprises ne peuvent négliger. Les digital champions sont pour 93% des PME.

Qu’il s’agisse du manque de temps (54%), du coût (49%), de la complexité de mise en oeuvre (39%), ou encore du manque de formation (36%), chacun de ces freins à la mise en oeuvre d’une stratégie digitale, s’ils existent encore, est clairement en baisse depuis 2017. De plus, il apparait que le digital n’irrigue pas suffisamment tous les services de l’entreprise et reste très orienté vers la communication et l’IT. La stratégie digitale des entreprises est encore trop « en silos ». Si 73% des entreprises interrogées ont une équipe dédiée à la transformation numérique, seules 33% d’entre elles sont en interaction avec d’autres départements.

D’après les résultats du baromètre, les entreprises doivent mettre en place quatre bonnes pratiques pour réussir leur transformation digitale: une politique « volontariste » de l’entreprise, une équipe dédiée avec des relais forts avec les autres départements de l’entreprise, une bonne connaissance client et, pour les marchands, mettre en place une stratégie phygitale (stratégies physique et web complémentaires). Grâce à cette stratégie, les entreprises ont observé pour 86% une augmentation des ventes, pour 78% une amélioration de la satisfaction client et pour 69% une meilleure efficacité opérationnelle.

Méthodologie
Étude réalisée par Ipsos en février 2019. Cible: dirigeants et décisionnaires d’entreprises prenant part à la transformation digitale. Échantillon de 600 répondants 450 interviews d’entreprises de 20 à 4999 salariés et 150 ETI.

Source : ecommercemag

2019-04-16T00:31:32+02:0017 avril 2019|Catégories : Digital, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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PME sur le Web : comment rattraper le retard français ?

Les entreprises françaises sont moins présentes sur le Web que leurs consoeurs européennes. Pourtant, acheter un nom de domaine ne suffit pas et exige une stratégie.

La présence des PME sur le Web est plus que jamais un enjeu. France Num, le portail de la transformation numérique des entreprises créé l’an dernier, vient de lancer une campagne de communication en direction des PME. Quant à l’Afnic, elle mène depuis trois ans une opération de sensibilisation « Réussir avec le Web ». La France est, en effet, seulement 16e sur 27 pays de l’Union européenne au regard de la présence en ligne.

Avec seulement 3,3 millions de sites enregistrés en .fr sur un total de 9 millions de noms de domaines répertoriés en France. « La France est une anomalie. En Allemagne, les sites enregistrés avec le .de sont trois fois plus nombreux et dominent largement le .com », analyse Pierre Bonis, directeur général de l ‘Afnic, qui gère la distribution des noms de domaine.

400 bureaux d’enregistrement

La France a pris du retard dès l’origine en raison d’une politique très frileuse quant aux procédures d’enregistrement sur le .fr. Les choses ont changé. L’opération s’effectue désormais en quelques minutes auprès d’un des 400 bureaux d’enregistrement répertoriés en France. « Pour environ 200 euros, vous pouvez avoir un nom de domaine en .fr et un site Web très basique », assure Pierre Bonis. « Il est prudent de réserver le nom en .fr et son équivalent en .com. Quant aux extensions régionales, comme .bzh ou .alsace, elles se justifient pour protéger son image de marque ou afficher son identité », précise-t-on chez OVH. Pourtant, avoir un site Web et une adresse e-mail professionnelle est bien loin de suffire. « On voit beaucoup de sites non référencés, non mis à jour et donc peu visibles. Cela ne sert à rien, un peu comme une boutique mal placée dans laquelle n’entre aucun client », prévient Agnès Passault, présidente d’Aquitem, une société spécialiste du marketing numérique.

Visibilité sur les réseaux sociaux

D’où l’intérêt pour une PME d’être accompagnée, de bien choisir son prestataire et d’investir. Le secteur est dominé par les grands acteurs comme Orange, OVH, 1&1 Ionos ou GoDaddy derrière lesquels on trouve une multitude de PME locales. Sans compter les centaines d’agences Web et les milliers de prestataires indépendants. Avoir son propre site Web n’est pas indispensable. « Bien des entreprises ont simplement besoin de visibilité et de générer du trafic depuis le Web vers leur point de vente », confirme-t-on chez OVH, numéro 1 de l’hébergement en France. Pour quelques dizaines d’euros par mois OVH comme Solocal (ex-PagesJaunes) permettent à une TPE de développer sa visibilité en ligne sur les réseaux sociaux et les moteurs de recherche en se chargeant aussi de la gestion des avis des clients.

Partenaire local

D’autres PME en font un atout concurrentiel. La petite société Ladecoquichange, qui décape les meubles sans produit toxique, a ainsi fait le choix d’un partenaire local, Simplébo, qui avait passé un partenariat avec la Capeb (syndicat des artisans du bâtiment) permettant de proposer des solutions adaptées aux besoins des clients. L’artisan, basé dans un village près d’Hazebrouck, a investi 1.500 euros dans la fabrication de son site, dépense 600 euros par an pour sa maintenance mais largement autant pour le référencement sur Google . « Sans ce référencement, l’activité vivoterait alors qu’aujourd’hui le site m’apporte plus de 80 % de mon activité qui s’étend jusqu’à la métropole lilloise », explique Christian Danvers.

La publicité dans la presse

La région Nouvelle-Aquitaine aide ainsi les PME à travers un chèque « accompagnement numérique ». « Il faut d’abord revenir sur les fondamentaux. Que veut-on faire d’un site ? Et selon qu’on opère dans le monde agricole en B to B ou dans le tourisme avec des clients particuliers, la réponse est très différente », insiste Antoine Chotard chargé du sujet à l’Agence de développement et d’innovation de la région.

Deux grandes catégories de sites existent : commercial ou éditorial (vitrine ou blog). K-Stores, qui installe des produits de protection contre l’ensoleillement, vient de refaire son site dans lequel 15.000 euros ont été investis. « Nous ne sommes pas un site marchand car notre activité consiste à vendre mais surtout à installer des stores ou des pergolas. L’objectif est de générer des contacts », explique François des Garets : « En quelques mois, le trafic a augmenté et généré beaucoup plus de contacts entrants. Avec notre prestataire Iabot, nous pouvons en mesurer le coût. Il reste que nous continuons la publicité dans la presse. Avec une page dans ‘Sud Ouest’, nous voyons le nombre d’appels augmenter de plus de 30 %. »

Source : lesechos

2019-04-16T00:22:28+02:0016 avril 2019|Catégories : Communication, Digital, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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ETI et PME encore trop réfractaires à l’IA

Dans ces sociétés si importantes pour nos territoires et pour la vigueur de notre économie, le sujet inquiète. 43% des dirigeants de société de 50 à 100 salariés considèrent ainsi que l’IA va plutôt dégrader l’emploi contre 25 % seulement dans les entreprises de plus de 500 salariés selon l’étude conduite par BCG et Malakoff Médéric, IA et Capital humain. Par ailleurs, 53% des entreprises de plus de 250 salariés font de l’IA une priorité stratégique dans les cinq ans à venir contre 32 % seulement pour les autres.

La taille est donc un critère déterminant en termes de perception et d’adoption de l’IA. Est-ce légitime ? L’IA est-elle une technologie de grands groupes exclusivement ? Je ne le crois pas !

Et les dirigeants d’ETI doivent se saisir au plus vite de ce sujet qui peut leur apporter un avantage compétitif majeur.

En premier lieu, ils doivent se former et ne pas considérer que l’IA est un sujet trop technique et hors de portée. En deux jours de formation, ils pourront comprendre les principaux concepts de l’IA (deep learning, machine learning, optimization, etc.) et surtout étudier quelques cas d’usage précis qui pourront leur donner des idées concrètes. Certaines régions, en coopération avec les Chambres de commerce, ont commencé à bâtir des cursus de formation adaptés aux dirigeants des PME Ces formations doivent permettre aux dirigeants de démystifier l’IA, de dépasser leurs angoisses et surtout de rentrer dans le vif du sujet.

A ce stade, le dirigeant doit en premier lieu identifier un sujet business pour lequel l’IA sera un accélérateur majeur. Il doit choisir un sujet central à forte valeur ajoutée. Cela peut être un sujet de tarification, de supply chain, de production industrielle etc. La facilité qui se révélera à coup sûr contre-productive est de choisir un sujet périphérique pour tester l’IA et se faire une idée. Cette prudence apparente est un mauvais calcul. C’est de l’argent jeté par la fenêtre ! L’IA fonctionne, on le sait aujourd’hui et il n’y a pas besoin d’études détaillées et autres « proof of concepts » pour s’en convaincre. Les pionniers de l’IA l’ont bien compris.

Enfin, le dirigeant d’ETI doit mettre en place un modus operandi adapté. Il doit tout d’abord choisir un porteur senior du comité de direction, dont le profil dépend du sujet prioritaire retenu. Celui-ci doit pouvoir s’appuyer sur un chef de projet métier mobilisé à 50% sur le sujet. Enfin, le projet doit bénéficier du soutien du DSI pour les aspects techniques mais aussi du DRH pour les aspects formation et gestion du changement qui sont des paramètres clefs.

L’erreur à ne pas commettre est de recruter un jeune data scientist pour gérer le projet et qui sera difficile à manager car personne ne comprendra son expertise. L’équipe interne peut travailler avec des spécialistes, ou bien des consultants spécialisés en IA qui sauront construire des solutions sur mesure en lien avec le besoin. Elle peut aussi travailler avec des éditeur de logiciels qui ont des solutions IA éprouvées.

L’IA est donc un enjeu qui ne dépend pas de la taille de l’entreprise. Son adoption est aujourd’hui trop marginale dans les ETI et les PME. Pourtant, dans les années qui viennent ma conviction est que les « first adopters » seront certainement les grands gagnants car en matière d’IA, la courbe d’expérience est fondamentale. Autrement dit, c’est en pratiquant que l’on progresse, que l’on devient toujours plus performant et que les petites entreprises, parfois, peuvent devenir grandes.

Source : l’usinenouvelle

2019-03-31T11:03:23+02:003 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, IA, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Digitalisation: les TPE/PME françaises (encore) en retard en 2019

En 2017, le rapport Deloitte (1) commandé par Facebook sur la digitalisation des PME françaises soulignait le retard de notre pays en la matière. En 2019, il est (grand) temps pour les petites entreprises de s’attaquer à leur transformation numérique.

Le 15 octobre 2018, Mounir Mahjoubi, secrétaire d’État au Numérique, lance le portail France Num, une plateforme d’accompagnement pour la transition numérique des entreprises. Au menu: vidéos de bonnes pratiques, fiches de vulgarisation et guides à travers les aides financières auxquelles les dirigeants peuvent prétendre. En consultant les pages de ce site gouvernemental, on mesure combien le retard des TPE et PME françaises est abyssal.

Une maturité numérique à trouver

Premier indicateur de la transition numérique: 76% des entreprises interrogées ont un site Web et 74% assurent une présence sur les réseaux sociaux (2). Or, seules 11% utilisent des outils numériques au quotidien. Avec des initiatives dispersées, moins de 5% de l’activité des TPE/PME est issue du digital. En effet, pour beaucoup de dirigeants, la digitalisation de leur entreprise se résume à de la présence en ligne. Trop peu imaginent les possibilités de croissance, les leviers de développement pour leur business. Rares sont ceux aussi qui prennent la mesure des risques liés à la sécurité des données.

Cette immaturité numérique touche particulièrement les petites structures. En France, on estime en effet que 81% des ETI ont engagé leur transformation digitale (3). Et elles constatent déjà les bénéfices de cette transition: 76% citent une plus grande efficacité opérationnelle (réduction des coûts, fiabilité des opérations, réduction des délais). 72% indiquent une meilleure compétitivité face à la concurrence et aux nouveaux comportements d’achat. Un modèle que les PME et TPE ne prennent pas encore en exemple.

Une demande de plus en plus forte des consommateurs

Partout dans le monde, on observe une mutation profonde des comportements. La France, avec 37,5 millions d’acheteurs en ligne, soit 85% des internautes, ne fait pas exception. Or, selon un sondage Médiamétrie pour la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad) (4) si on recense 182 000 sites e-commerce actifs à ce jour, 87% du chiffre d’affaires généré par le secteur est réalisé par 5% des sites marchands, qui trustent le marché.

Alors que beaucoup de PME accusent déjà un retard significatif face à la concentration des géants du numérique, les habitudes d’achat continuent de progresser. En 2018, les ventes sur mobile représentaient plus de 20% du chiffre d’affaires des sites marchands. Aussi, l’effet Black Friday, ne peut plus être ignoré, avec un bond de 69% du chiffre d’affaires.

Des besoins nouveaux chez vos collaborateurs

La transformation numérique ne se déroule pas seulement sur Internet. Elle concerne l’ensemble des activités et services des PME et TPE, commerciales, opérationnelles, logistiques, de support, mais aussi RH ou RSE. Et cela peu importe leur secteur, leur taille, leur stade de développement. Par exemple, l’intégration d’un CRM pour la gestion des relations clients, en favorisant une communication cross canal, permet de gagner en productivité. Avant de choisir telle ou telle solution, ce qui importe, c’est la capacité de l’organisation à comprendre l’évolution des méthodes de travail et à développer une stratégie globale, transversale. Il apparaît évident que les départements d’une entreprise sont beaucoup moins cloisonnés qu’auparavant. Pourtant, rares sont les PME/TPE qui repensent leurs modèles managériaux, au profit d’une gouvernance plus horizontale.

Les freins demeurent nombreux. Manque de temps, de moyens, méfiance face au changement. Et surtout, méconnaissance des technologies disponibles, encore perçues comme complexes. Ce qui pousse les petites structures à s’orienter vers des solutions inadaptées, trop chères, difficiles à installer.

Penser la transformation numérique, étape par étape

Alors, comment passer de la théorie à l’action? Comment initier un nouveau départ sans bouleverser toute l’organisation? Concrètement, comment entamer la transition numérique dans une (très) petite ou une moyenne entreprise? Avant tout, en s’entourant de professionnels, spécialistes de la transformation, à l’intérieur et à l’extérieur. Autrement dit, en passant par le recrutement et en sollicitant les services d’une société dédiée à cet accompagnement. Une stratégie qui demande un investissement, c’est certain, mais qui s’avère rentable très rapidement, avec des résultats visibles sur les ventes et relations clients.

L’implication de tous les collaborateurs de l’entreprise est essentielle à la réussite du projet. Il s’agit de les convaincre que les changements planifiés ne répondent pas à un effet de mode. Que les innovations ont des effets tangibles sur la croissance. Qu’elles déterminent l’avenir même de la structure. Cela exige de former les salariés à la maîtrise des nouveaux outils et de mettre en place des pôles d’expertise digitale dans tous les départements. Ensuite, il faut évidemment s’intéresser aux outils digitaux existants. Et poser les bonnes questions: répondent-ils aux besoins de l’activité de l’entreprise? Prennent-ils compte des spécificités de son secteur? De sa culture interne? Et surtout, suffisent-ils à soutenir les ventes? Permettent-ils de garder le contact avec les prospects et les clients? De générer de nouveaux leads? À partir de ce constat, il devient plus simple de construire une solution sur-mesure depuis un service SaaS orienté vers les besoins spécifiques de l’organisation. En intégrant la digitalisation dans les objectifs stratégiques, les TPE et les PME assurent la pénétration des nouveaux outils à tous les niveaux, dans tous les process.

Pas à pas, la majeure partie des entreprises en route vers la digitalisation commence par adopter un CRM (69 %), puis un logiciel de comptabilité (31%), et enfin un logiciel de paie (20%).

(1) Rapport Deloitte commandé par Facebook sur la digitalisation des PME françaises, 2017, disponible ici
(2) 20 chiffres clés sur la présence sur Internet des TPE/PME en 2018, disponible ici
(3) Étude KPMG sur la transformation digitale des ETI, octobre 2018, disponible ici
(4) Citée par le Journal du Net, juin 2018 et La Tribune, février 2018

Source : frenchweb

2019-03-28T09:22:56+01:002 avril 2019|Catégories : Digital, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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L’inbound recruiting, une nouvelle façon de recruter

La façon d’adresser et d’attirer les candidats a radicalement changé depuis une dizaine d’années. Les professionnels du recrutement n’hésitent plus à l’appréhender comme un consommateur qu’il faut séduire avec un discours si l’on veut qu’il postule.

Attirer naturellement les candidats vers l’entreprise

L’inbound recruiting est une stratégie pour attirer les talents, directement inspirée du marketing (l’inbound marketing). Appliquée aux ressources humaines, cette approche consiste à attirer « naturellement » les candidats vers une entreprise grâce à une stratégie de contenus digitaux diffusés majoritairement sur les réseaux sociaux (articles, interviews sur des sujets ciblés, annonces d’événements, concours et quiz, annonces et publicités sponsorisées…). Concrètement, la publication plus ou moins aléatoire d’offres d’emploi est remplacée – ou plutôt secondée et optimisée – par la publication de contenus autour de la vie, des valeurs et des actualités d’une entreprise. Une manière douce de convertir un candidat en salarié, de même que l’on convertit un prospect en client !

Une immersion dans le quotidien de l’entreprise

Depuis toujours, on encourage les candidats à se renseigner sur l’entreprise avant de postuler. Aujourd’hui, on leur donne enfin de la matière pour une véritable immersion dans le quotidien de la société. Ils peuvent se projeter dans l’environnement de travail avant même de préparer leur CV. Développer l’inbound recruiting, c’est travailler sa marque employeur : une notion devenue indispensable dans le process de recrutement. Loin d’être une perte de temps, cette stratégie permet de booster la notoriété d’une entreprise, et accélère donc l’arrivée des candidatures tout en favorisant leur diversité et leur qualité.

A l’heure où la pénurie des profils s’accroît et où l’attraction et la fidélisation de talents sont devenues des sources de stress pour de nombreux chefs d’entreprise, l’inbound recruiting permet de se distinguer. Une société sans vitrine, sans site attractif ni visibilité sur internet, a de fortes chances de laisser passer la perle rare.

Considérer un « lead » candidat comme un consommateur aide à personnaliser son expérience

Attention : l’inbound recruiting n’est pas une fin en soi mais vient compléter et enrichir un parcours candidat « classique ». Il présente l’avantage d’attirer plus de profils et plus de compétences. Néanmoins, pour éviter toute déshumanisation, il est important de définir en amont le candidate persona. Autrement dit, le portrait-robot du futur employé qui permettra de comprendre la cible que l’on souhaite adresser et d’attirer ainsi les profils les plus pertinents : âge, formation, expérience, mais aussi motivations, aspirations, intérêt au travail comme dans la vie, vision de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, projets de carrière, etc.

De même, à partir du moment où l’inbound recruiting est un outil de recrutement, la notion de risque est relative. Car, comme tous les outils, cela dépend de la manière dont on l’utilise : l’image véhiculée et entretenue par l’entreprise doit être vraie, correspondre aux valeurs et au cadre de travail, avec des avantages et inconvénients clairement exposés. En revanche, camoufler de mauvaises pratiques derrière du contenu enjolivé voire mensonger finit toujours par desservir l’image et la réputation d’une entreprise.

L’inbound recruiting n’est pas réservé qu’aux startup

Quelle que soit l’entreprise, l’inbound recruiting peut s’appliquer à toutes les structures, dans tous les secteurs d’activité. De la startup dans l’IT à la TPE/PME dans l’industrie ou le BTP. L’important est de bien connaître les collaborateurs et les faire s’exprimer sur leur expérience employé : pourquoi ont-ils rejoint l’entreprise, qu’est-ce qui fait de leur entreprise une entreprise à part, etc… N’oublions pas que l’inbound recruiting, c’est finalement anticiper et répondre aux questions que les candidats pourraient se poser avant de postuler, à travers des contenus et supports digitaux adaptés. Aujourd’hui, cela peut paraître étonnant, mais il existe par exemple des influenceurs sur Instagram qui vont adresser des communautés sensibles aux machines du BTP. Une manière comme une autre pour les entreprises d’attirer les candidats.

La marque employeur : la base de toute stratégie !

Rappelons pour conclure que pour avoir une bonne stratégie d’inbound recruiting, il faut avoir une solide marque employeur. Les deux s’alimentent et doivent être travaillés à leur juste valeur. Ce ne doit d’ailleurs plus être une option, mais bien une nécessité absolue pour les entreprises : la base d’un recrutement efficace qui garantira la croissance et la pérennité de la marque employeur.

Source : Mode(s) d’emploi

2019-03-28T08:54:56+01:001 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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PME : comment sauvegarder les données Big Data ?

La plupart des PME sont encore novices sur le Big Data. Pour expérimenter sans risque toutes les idées et options possibles, elles doivent avant tout être en mesure de protéger l’ensemble de leurs données.

Le Big Data promet aux petites et moyennes entreprises de nouvelles perspectives pour les aider à garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. La seule idée qu’elles puissent en tirer des bénéfices est aujourd’hui suffisante pour les convaincre de se lancer dans l’aventure.

Ces dernières peuvent vite profiter de pratiques efficaces et d’approches structurées et reconnues dans le secteur. Il est cependant important de noter que si des erreurs ou des défaillances peuvent venir corrompre les données, les entreprises se doivent de pouvoir revenir à une version ultérieure pour continuer les analyses. Cette action doit d’ailleurs être indépendante de l’infrastructure technique sous-jacente, et les risques restent similaires, qu’une grande société d’analyse de données s’appuie uniquement sur les services des plus grands fournisseurs de cloud, qu’elle associe son propre matériel et logiciel à des services cloud, ou qu’elle manipule les éléments les plus importants sur sa propre infrastructure.

L’importance de la sauvegarde de données ?

Le plus grand danger ne vient pas des plates-formes, des services ou des infrastructures, les développeurs d’applications ainsi que les fournisseurs de services cloud ayant mis en œuvre nombre de méthodes de maintenance préventive au fil des années, qui leur permettent de garantir la meilleure disponibilité de leurs modules Big Data. Ici, c’est le facteur humain qui a la plus grande incidence.

En effet, dans une étude récente, Kroll Ontrack, une entreprise de récupération de données, pointe les erreurs humaines comme étant la cause la plus importante de perte de données (84 %) : un clic de souris imprudent ou une mauvaise configuration du système et les données essentielles de l’entreprise s’envolent.

Les data analysts veulent pouvoir travailler les données avec de nouveaux algorithmes, afin d’avoir un regard neuf sur l’information et, idéalement, acquérir de nouvelles connaissances. Avec la multitude d’étapes nécessaires à l’analyse, toutes sortes d’erreurs peuvent survenir à tout moment et ainsi corrompre la base de données, ou simplement produire des résultats inutiles.

Avec un manque de sauvegardes, les conséquences peuvent être considérables. Par exemple, une entreprise du secteur de la distribution a dû re-effectuer un inventaire complet de la situation dans toutes ses filiales, les entrées individuelles ayant été corrompues dans l’environnement Big Data. Personne ne pouvait dire avec certitude quelles valeurs étaient exactes et l’ensemble des données ont dû être à nouveau passées en revue. En conséquence, la société a rapidement décidé de sauvegarder son Big Data.

Les autres risques sont probablement déjà bien connus pour d’autres usages. Des parties indispensables de l’infrastructure, telles que la base de données, peuvent défaillir ou être piratées. Les développeurs d’applications lancent de nouvelles versions et fonctionnalités sur le marché. Durant les mises à jour, des problèmes comme des erreurs peuvent se produire, et rendre inopérant le module Big Data.

Dans tous les cas, il est judicieux de revenir rapidement à une version précédente pour pouvoir reprendre son analyse. Enfin, un data analyst peut vouloir sauvegarder et archiver l’état particulier d’une analyse importante afin de pouvoir la réexaminer plus tard.

Bienvenue dans l’univers Big Data

La plupart des PME investissent dans un module d’application de grands fournisseurs de services cloud pour acquérir leur première expérience Big Data, sans avoir à engager beaucoup de ressources. Qu’il s’agisse d’Amazon, d’IBM, de Google ou de Microsoft, chacun des fournisseurs de services permet aux entreprises de commencer avec des investissements contrôlés et de choisir un modèle purement basé dans le cloud.

Les fournisseurs eux-mêmes agissent selon un modèle de responsabilité partagée, dans lequel l’entreprise a sa part de responsabilité pour les données et leur conformité. En cas de corruption ou de perte de données, la responsabilité de la reconstruction incombe à l’entreprise elle-même.

L’étude Truth in Cloud l’a clairement démontré. En effet, si les fournisseurs proposent souvent aux entreprises des méthodes de protection intégrées aux modules d’application en tant que fonctionnalité, chaque fournisseur de cloud utilise une approche différente avec ses propres stratégies et consoles, incompatibles avec les autres environnements.

Ainsi, si une entreprise utilise l’analyse Big Data dans le cloud provenant de différents fournisseurs, les équipes cloud devront composer avec les différentes technologies et comprendre ce qui se passera réellement lorsqu’ils restaureront ces données.

Sauvegarder, oui mais comment ?

Qu’elles soient purement basées dans le cloud ou en usage partagé, ou qu’elles soient situées dans le data center, chacune de ces approches du Big Data sont très dynamiques, la plupart du temps distribuées, volumineuses, virtualisées et poussent rapidement les systèmes de sauvegarde traditionnels à leurs limites.

Si le fournisseur de sauvegarde domine toutes les plates-formes modernes et anciennes, les charges de travail et les diverses grandes architectures de données, l’entreprise peut couvrir et contrôler de manière centralisée toutes les exigences de sauvegarde avec un seul logiciel, ce qui se reflétera massivement dans les coûts de fonctionnement de la sauvegarde.

Dans l’ensemble, ces fonctionnalités sont essentielles pour couvrir les grands environnements de données d’aujourd’hui et en même temps pour garantir à l’entreprise que le concept de sauvegarde est à l’épreuve du temps.

Source : Silicon

2019-03-28T08:18:07+01:0030 mars 2019|Catégories : Digital, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Comment l’intelligence artificielle bouscule les entreprises

Microsoft a mené une étude sur l’intelligence artificielle et les conséquences à venir sur le leadership au sein des entreprises françaises. Les dirigeants sont-ils prêts face à l’arrivée de cette transition numérique? Qu’est-ce qui va concrètement changer?

Bill Gates, co-fondateur de Microsoft, a toujours souhaité démocratiser la technologie en rendant les ordinateurs accessibles au plus grand nombre. Son entreprise s’inscrit dans la même dynamique avec l’intelligence artificielle. Ce terme peut, cependant, susciter des craintes chez les dirigeants. Ils craignent notamment que cela impacte défavorablement le collectif de leur entreprise. Selon Nicolas d’Hueppe, Vice-Président de Croissance Plus, ces peurs doivent être relativisées: «Souvent, nous nous faisons peur nous-mêmes lorsque nous parlons d’intelligence artificielle. C’était également le cas avec les robots alors qu’au final, ce sont les pays qui ont le plus fort taux de pénétration de robots qui ont le meilleur taux de croissance ainsi que le plus faible taux de chômage.» Outre ces inquiétudes, il met en garde: «Le numérique c’est une formidable opportunité mais si nous continuons à nous y prendre comme des manches, ça va devenir un véritable cimetière pour nos boîtes. Nous conjuguons ça au futur alors que l’intelligence artificielle est déjà une réalité.»

Microsoft a mené une étude* sur ce sujet qui révèle deux constats essentiels. Premièrement, l’étude démontre que l’intelligence artificielle se présentera comme un outil d’aide à la prise de décision et permettra de résoudre les problèmes du quotidien. Ainsi, les leaders seront libérés de nombreuses contraintes et donc pourront réinvestir ce gain de temps dans un leadership plus empathique et plus mobilisateur. Ils deviendront des «coachs», au détriment de leur rôle actuel de «gestionnaires», susceptibles d’accompagner les collaborateurs dans cette transformation numérique. Cela va changer la vision classique que nous avons du dirigeant. «Cette double orientation conduit le décideur à être, d’une part, épaulé par l’intelligence artificielle dans ses choix stratégiques, et d’autre part, à être investi d’une mission d’accompagnement résolument humaine», précise Carole Bénichou.

Jérémy Lamri, fondateur du LAB RH, explique que l’intelligence artificielle permet d’effectuer des tâches répétitives et routinières à la place de l’humain avec une puissance inédite. «Si un recruteur peut traiter 100 CV en une heure, l’intelligence artificielle pourra en traiter un million en quelques secondes avec une rigueur beaucoup plus poussée», illustre-t-il avant d’alerter sur un point: «tant que les critères sont bien déterminés.» Il faut, en effet, que les données du passé soient exemplaires sinon les mêmes biais seront reproduits dans le temps présent. Il prend l’exemple significatif de l’algorithme d’Amazon qui embauchait 30% de moins de femmes que ce qu’il aurait dû. «Ils se sont rendus compte deux ans après que leur algorithme était sexiste. Il sélectionnait plus facilement des hommes car historiquement Amazon embauchait plus d’hommes. L’algorithme en avait déduit que c’était un «handicap» d’être une femme», dit-il. La technologie n’est donc pas en mesure de prendre en compte le contexte qui évolue rapidement. Cette capacité à résoudre des tâches non-routinières sera donc réservée aux individus. Selon Jérémy Lamri, ils auront besoin de quatre nouvelles compétences «douces» dont les machines ne pourront jamais disposer: la créativité, la communication, la collaboration et l’esprit critique.

L’intelligence artificielle va impacter dirigeants, collaborateurs et culture d’entreprise

Deuxièmement, l’étude met en exergue qu’il y a une prise de conscience et un sentiment d’urgence à l’égard de l’intelligence artificielle. Les entreprises sont plus enclines, selon l’étude, à investir dans l’intelligence artificielle ainsi que dans des projets de plus grande envergure et sur du plus court-terme. D’après Carole Bénichou, «la France n’a pas à rougir. Elle est en plein dans cette phase exploratoire. Les entreprises françaises ont conscience qu’elles arrivent à un tournant dans leur dynamique économique et qu’il va falloir le prendre.» La totalité des entreprises déclarent qu’elles vont investir dans l’intelligence artificielle dans les trois années à venir et, parmi elles, 70% disent que ce sera même dans les douze prochains mois. La nécessité de se transformer va se faire de plus en plus pressante. Les dirigeants ne savent pas, en revanche, comment ce changement va advenir. Nicolas d’Hueppe complète: «L’intelligence artificielle c’est un eldorado, à condition de maîtriser les données ainsi que d’inventer les métiers de demain, le business de demain, car l’intelligence artificielle va tout transformer. Ce n’est pas que le manager ou le DRH qui vont être impactés: nous allons tous travailler complètement différemment.»

«Si elle est maîtrisée, l’IA est un eldorado»
Nicolas d’Hueppe, VP de Croissance Plus.

Plus de quatre leaders sur dix (43%) pensent, en effet, qu’il va falloir repenser la culture d’entreprise pour accueillir efficacement l’intelligence artificielle. Jérémy Lamri, commente ce chiffre qui, selon lui, «est faible mais peut-être parce que nous n’avons pas pris la peine de définir ce qu’il y avait exactement derrière l’intelligence artificielle. Si, par contre, nous demandons aux dirigeants l’importance de dématérialiser et d’aller plus vite dans les processus, nous verrons si ce chiffre est toujours de 43%!» À l’inverse, Carole Bénichou dit être satisfaite de ce chiffre tout en rappelant que l’intégration de l’intelligence artificielle représentera un changement extrêmement profond. À ce titre, plus d’un leader français sur deux (52%) déclare qu’il aura besoin d’être accompagné dans cette période de transition. L’hexagone est encore un petit en retrait par rapport au reste du monde qui compte trois quarts des dirigeants désireux d’être accompagnés pour être préparés à l’arrivée de l’intelligence artificielle.

Fabrice Le Saché, Porte-Parole et Vice-Président du MEDEF, met en garde contre une potentielle dérive liée à l’intelligence artificielle: «Il n’y a que 15% des leaders de PME qui pensent investir dans l’intelligence artificielle dans l’année à venir. La France est un pays où il y a un vrai sujet de fracture sociale et territoriale. Nous avons des entreprises qui ne vont pas à la même vitesse, qui ont des rythmes de croissances très différents. Moi ce qui m’inquiète, c’est que les TPE, PME et même les jeunes pousses ne soient pas prises en compte.» Par ailleurs, «le vrai défi ce sera aussi qu’il y ait des personnes employables sur ces sujets, qu’il y ait des compétences disponibles», conclut-il. L’étude démontre, en effet, que 41% des sondés estiment que trouver les bons talents ou faire monter en compétences les talents existants sera un enjeu majeur.

*L’étude Microsoft a été réalisée avec KRS Research et menée dans 8 pays dont la France, auprès de 800 décideurs d’entreprises à forte croissance et d’entreprises à croissance modérée.

Source : lefigaro

2022-05-07T10:19:33+02:0026 mars 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, IA, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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