Faire appel à un coach sportif en entreprise, quels bénéfices ?

Selon le baromètre Vitalité, Sport & Entreprise, seuls 10 % des salariés français font aujourd’hui du sport en entreprise. Pourtant, l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) préconisait dès 2008 aux employeurs de proposer des activités sportives à leurs collaborateurs.

En effet, la pratique d’une activité physique est porteuse de nombreux bienfaits, aussi bien pour la productivité que pour la santé. Entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, simplifiez-vous la vie en faisant appel aux services d’un coach sportif professionnel !

Sport en entreprise : des bienfaits pour la santé des collaborateurs

Souvent par manque de temps ou de connaissances, de nombreux salariés ne font jamais (ou très rarement) de sport durant la semaine. Face à ce constat, l’entreprise a un rôle prépondérant à jouer en proposant des aménagements spécifiques et des solutions concrètes à ses collaborateurs, tels que des cours de sport encadrées par un coach sportif spécialisé dans le bien-être au travail.

En effet, l’activité sportive est connue pour être un remède anti-stress. Sa pratique régulière favorise la production d’endorphines, des hormones qui agissent directement sur la sensation de bien-être.

Plus largement, le sport est un merveilleux allié pour rester en bonne santé.
Ses effets sur la santé sont nombreux :

  • baisse du risque de maladies cardio-vasculaires,
  • baisse du risque de cancers,
  • diminution du « mauvais » cholestérol,
  • baisse du risque d’obésité,
  • réduction de l’hypertension,
  • prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS),
  • prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS),
  • et bien d’autres encore…

En proposant des séances de sport personnalisées à leurs employés grâce aux services d’un coach sportif en entreprise, les dirigeants permettent à leurs salariés d’agir sur leur santé tout en améliorant la qualité de vie au travail (QVT).

Selon une étude sur les bienfaits du sport en entreprise réalisée en 2015 par le cabinet de conseil Goodwill-Management et portée par le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) et le CNOSF (Comité national olympique et sportif français), un salarié actif gagne 3 ans d’espérance de vie et retarde de 6 ans l’âge de début de la dépendance.

Pour l’entreprise, avoir des employés en bonne santé est essentiel, car cela entraîne mécaniquement une baisse des congés maladie de l’ordre de 30 %, toujours selon cette même étude.

Le coaching sportif : un gain de productivité pour l’entreprise

Séance de sport
Qui dit collaborateurs heureux et en bonne santé dit réussite de l’entreprise. Toujours d’après l’étude menée par le MEDEF et le CNOSF, faire du sport au travail permet à un salarié d’accroître sa productivité de 6 à 9 %, d’autant plus lorsque cette pratique sportive est encadrée par un coach sportif professionnel. Pour l’entreprise, cela se transforme en une augmentation de la rentabilité nette comprise entre 1 et 14 %.

Outre la diminution de l’absentéisme et l’amélioration de la productivité, pratiquer une activité sportive en entreprise aide aussi à réduire les retards et les accidents du travail. Plus un salarié sera heureux, plus il sera enclin à faire des efforts pour être performant.

Les cours de sport collectifs sur le temps de travail sont aussi un excellent moyen de souder vos employés et de créer un véritable esprit d’équipe. Les salariés prendront plaisir à se retrouver chaque matin dans une ambiance saine. Cette cohésion se ressentira aussi bien sur le travail individuel que sur le travail d’équipe, et aidera l’entreprise à surmonter les difficultés futures.

Pour rester motivés, les travailleurs d’aujourd’hui ont besoin de s’épanouir sur leur lieu de travail. Et le salaire n’est plus la seule source de motivation. D’autant qu’une entreprise qui propose des séances de coaching sportif à ses collaborateurs dispose d’un véritable avantage concurrentiel pour attirer et fidéliser des talents. Les sociétés qui cherchent à développer leur marque employeur ont ainsi tout intérêt à intégrer le sport dans le panel de services proposés aux salariés.

En tant que dirigeant, vous avez tout intérêt à participer à ces cours de sport. En plus des bienfaits sur votre santé, votre concentration et votre productivité, vous créerez, vous aussi, des liens étroits avec vos équipes.

Pourquoi faire appel à un coach sportif en entreprise ?

Malgré ses bienfaits avérés, la pratique d’une activité sportive n’est que trop peu proposée par les entreprises en France. Selon une étude réalisée en 2017 par Decathlon Pro, l’UFOLEP (Union française des œuvres laïques d’éducation physique), l’IRFO (Institut des Rencontres de la Forme) et le cabinet Market Audit, seules 7 % des entreprises françaises incitent leurs collaborateurs à faire du sport. A contrario, ce sont près de 80 % des salariés interrogés qui seraient prêts à faire du sport sur leur lieu de travail si cela était proposé par l’entreprise.

Source : DM

2022-03-26T10:40:55+01:0026 mars 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Démotivation : les salariés zombies, nouveau fléau des PME

L‘arrêt de l’expérience du télétravail et le retour brutal au bureau ont engendré une hausse du « brown-out », c’est-à-dire de la démotivation liée à une perte de sens au travail. Un phénomène qui explique en partie l’essor de l’absentéisme et des démissions.

On connaissait déjà le burn-out, l’épuisement mental et physique entraîné par une surcharge de travail ; ou encore le bore-out, l’ennui causé par une sous-occupation chronique. Voilà que les managers doivent ajouter un troisième anglicisme au catalogue des menaces pesant sur la santé de leurs collaborateurs : le brown-out, ou le désinvestissement lié à la perte de sens au travail.

Le problème n’est, certes, pas nouveau. Il y a dix ans, l’anthropologue David Graeber en faisait l’un des corollaires du développement des « bullshit jobs », les métiers inutiles issus du progrès technologique. « Avec la crise sanitaire, les fonctions support, les métiers de l’informatique, du juridique, des ressources humaines ont été particulièrement exposés », souligne Clotilde Lizion, psychologue spécialisée en santé mentale en entreprise et cofondatrice du cabinet parisien LCCL Prévention Active.

Un mal silencieux

Démotivation au travail
Plus insidieux que le surmenage, le désinvestissement est particulièrement difficile à appréhender. Aucune étude ne quantifie d’ailleurs le nombre de salariés touchés. Seuls des sondages, réalisés par des cabinets conseil, permettent d’estimer l’ampleur du mal.

« Selon nos statistiques, 62 % des personnes que nous accompagnons déclarent ne pas se sentir réellement utiles dans leur travail, alors que 78 % estiment cet objectif important, voire primordial. Cette différence est à l’origine de ce que nous appelons la démission mentale », explique Ludovic de Gromard, PDG de la start-up Chance, spécialisée dans la réorientation professionnelle.

S’il est plus difficile à repérer, les conséquences du brown-out n’en sont pas moins dramatiques pour le salarié, qui peut mettre de longues semaines à expliquer l’origine de sa perte de motivation, son irritabilité grandissante, ou ses troubles anxieux, voire dépressifs.

Perte de sens… et de motivation

« Courir d’un patient à l’autre, supporter leur humeur et se demander tous les jours pourquoi… J’ai craqué et finalement tout plaqué pour suivre une formation en création d’entreprise avec l’espoir d’ouvrir un commerce », témoigne ainsi Matthieu, infirmier libéral en cabinet, dans la Somme. L’exemple est loin d’être isolé, notamment chez les jeunes salariés, y compris les alternants, particulièrement malmenés par la crise.

« Dans nos métiers, le Covid-19 a accentué le phénomène, en particulier chez les jeunes en télétravail, témoigne Jean-Philippe Porcherot, directeur général d’Atol conseils et développements, une entreprise de services informatiques de 190 salariés, basée à Dijon. Le salaire n’est plus la seule motivation des salariés. Le sens, l’impact social, environnemental de l’entreprise, le cadre de vie, sont devenus des facteurs majeurs d’implication. Nous devons répondre à ces exigences, via un management plus personnalisé », poursuit le dirigeant.

Temps de travail inutile

Problème : durant les confinements, notamment le premier, l’instauration précipitée du télétravail a plutôt poussé les responsables RH à adopter des stratégies de contrôle, de micromanagement, en multipliant notamment les visioconférences pour entretenir la motivation des troupes. « Cela a eu l’effet inverse en ajoutant du temps de travail inutile à la réalisation des tâches quotidiennes, et donc posé la question du sens », analyse Clotilde Lizion. Après deux ans de télétravail, pour certains salariés le retour à la vie d’avant s’est avéré difficile.

« Des employeurs ont eu du mal à enclencher un mode de fonctionnement hybride et ont imposé, de manière unilatérale, un retour au bureau. Cela a généré de l’incompréhension, donc de la démotivation, chez les salariés qui pour certains se sont transformés en ‘salariés zombies’, présents physiquement mais absents mentalement de l’entreprise », complète Laurent Termignon, directeur de l’activité Organisation & Rewards WTW France (ex-Gras Savoye).

Selon les études menées par le spécialiste de l’assurance et du conseil RH, les conséquences sont palpables : en 2020, le taux d’absentéisme a bondi de 20 % par rapport à 2019. Pis, d’après les statistiques de la Dares, les démissions ont explosé en 2021 par rapport à 2019 : de + 10 % à + 20 % selon la taille de l’entreprise, notamment chez les salariés « précédemment en activité partielle », souligne le ministère du Travail.

Source : business-lesechos

2022-03-24T09:39:59+01:0024 mars 2022|Catégories : Management, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire

Les Millennials : comment engager et motiver une génération connectée ?

Les Millennials possèdent indéniablement des caractéristiques distinctives sur le marché/dans le monde du travail, que les organisations doivent connaître si elles souhaitent attirer les meilleurs talents de cette génération.

Mais tout d’abord, qui sont les Millennials ? Toute personne née entre 1981 et 1996 est un Millennial. Ils sont innovants au travail, ils sont doués pour le multitâche et, surtout, ils constituent une grande partie des actifs français sur le marché du travail, ce qui en fait la cible convoitée de nombreuses stratégies de recrutement.

Voici ce que les Millennials attendent de leur employeur :

  • Un site de carrière optimisé pour les mobiles
  • Des offres d’emploi au bon endroit
  • Du savoir-faire en matière de publicité sur les médias sociaux
  • Afficher des valeurs progressistes
  • Une aide au remboursement des prêts étudiants
  • Des horaires flexibles

Tout est dans le mobile

93 % des Millennials possèdent un smartphone. Sans surprise, ils dépassent également leurs homologues de la génération précédente en termes d’utilisation des médias sociaux et de temps d’utilisation quotidien du téléphone. Dans ce contexte, il est crucial pour les recruteurs de développer et d’établir une stratégie de recrutement mobile efficace. Si ce n’est pas le cas, ils risquent de perdre de nombreuses opportunités, car 19 % des Millennials n’utilisent que leur smartphone, pas leur ordinateur.

Vérifiez votre site de carrière

Si vous prenez le train en marche dans l’espoir d’inciter les Millennials à postuler à vos emplois, commencez par votre page carrière. Chacun de ses éléments de conception doit être optimisé pour les mobiles. Une mise en page sur une seule colonne combinée à un menu facile à manipuler, pas de formulaires à rallonge et des « Call To Action » simplifiés font généralement l’affaire.

Diffusez sur les bons jobboards

Les sites d’offres d’emploi par lesquels vous partagez vos offres d’emploi doivent également être optimisés pour les smartphones. Si vous essayez d’embaucher des jeunes diplômés ou de gagner en visibilité auprès des jeunes, assurez-vous que les plateformes où vos offres sont affichées sont également accessibles pour les mobiles.

Envisagez la publicité sur les médias sociaux

La plus grande partie du marketing RH consiste à savoir où se trouve votre cible et à communiquer avec elle au bon moment et avec le bon message.
En 2019, McDonald’s, l’un des plus grands employeurs de Millennials en France, a lancé une campagne de recrutement sur Snapchat. En se voyant dans une casquette McDonald’s grâce à un filtre de réalité augmentée, les utilisateurs étaient incités à postuler pour la chaîne de restauration en quelques clics. L’énorme succès de ces « snapplications » est dû en grande partie à l’aspect ludique de la campagne et à la capacité de McDonald’s à parler la langue de ses candidats. Lorsque vous recrutez un public plus jeune, osez essayer de nouvelles idées et plongez dans un territoire inexploré.

Modernisez votre culture d’entreprise

Les Millennials veulent rendre le monde meilleur, et ils veulent évoluer au sein d’une organisation ayant les mêmes aspirations. Le lieu de travail idéal pour les Millennials doit donc être :

  • respectueux de l’environnement
  • socialement responsable et visant la durabilité
  • est conscient des inégalités mais s’efforce de les corriger
  • adopter un programme sur la diversité, l’inclusion et l’équité qui reflète les évolutions actuelles de la société

Aller au-delà du salaire

Il est évident qu’un salaire compétitif est attrayant pour tous les candidats, indépendamment des distinctions générationnelles. En ce qui concerne les avantages supplémentaires, voici quelques éléments à inclure dans un package de rémunération pour le rendre vraiment appétissant pour cette génération :

Les aider à rembourser leurs prêts étudiants

En raison de l’augmentation du coût de la vie et de l’allongement de ses études, le Millennial n’est pas complètement libéré financièrement lorsqu’il rentre sur le marché du travail. Selon une enquête récente de Business Insider, les Millennials comptent encore financièrement sur leurs parents et ont du mal à rembourser leurs dettes d’études. Pour ces raisons, un programme complet d’avantages sociaux comprenant une aide au remboursement des prêts étudiants est susceptible d’accroître l’intérêt des Millennials pour votre organisation.

De la liberté dans l’organisation du travail

Dites adieu aux horaires de travail rigides. Habitués à ce que certains pourraient considérer comme un style de vie insouciant, la plupart des Millennials s’attendent à pouvoir travailler à domicile au moins une partie du temps et trouvent que les horaires flexibles sont un atout majeur. La pandémie du covid-19 nous aura montré que télétravailler longtemps est tout à fait envisageable.

Attirer les Millennials dans votre entreprise n’est pas une tâche herculéenne. Il suffit déjà de les atteindre là où ils se trouvent et d’afficher une vision ouverte de l’avenir qui s’aligne sur la leur. Alors que le rythme des départs à la retraite des baby-boomers ne cesse de s’accélérer, la génération Z commence à obtenir son diplôme universitaire et entre de plain-pied dans la vie active. Ces jeunes et les changements qu’ils provoquent, continueront certainement à façonner le marché du travail dans les décennies à venir. Jusqu’à une éventuelle prise de contrôle par les Zoomers, les Millennials resteront l’épine dorsale du marché du travail pendant un certain temps. Une génération à comprendre, pour mieux la recruter… et l’engager.

Source : JDN

2022-03-22T10:34:23+01:0023 mars 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Construire un management bienveillant en 10 étapes

Pour positiver son management, on peut s’en remettre à la Providence et espérer que ça passe… Ou se mettre à l’ouvrage et compter sur ses propres forces. Dix conseils éclairés pour passer maître en bienveillance.

En France, le bien-être en entreprise a encore une belle marge de progression ! Et le management bienveillant, qui se propose de créer un climat de sécurité psychologique dans lequel chacun est amené à donner le meilleur de lui-même, est loin d’avoir trouvé toute sa place. «On parle de changer le management depuis des années, mais la culture latine très descendante, où le chef fait un peu peur et marque la distance sociale acquise dès les grandes écoles jusque dans la taille de son bureau, ne facilite pas la tâche», regrette Matthieu Poirot, fondateur de Midori Consulting. Auteur du livre Développez votre leadership positif ! (Vuibert, 2019), ce coach en bienveillance reste toutefois résolument optimiste : «Je crois aux déviances positives ! Un nombre non négligeable de managers souhaitent avancer dans ce sens et finiront pas faire tâche d’huile. Il faut les soutenir.» Voici dix techniques à adopter pour rejoindre ces pionniers.

1. Se préserver

Impossible d’être dans la bienveillance sans éprouver soi-même un minimum de bien-être. Ce constat frappé au coin du bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences et la psychologie, qui rappellent que notre cerveau est piloté par les émotions bien plus que par la raison. Plus vous vivez de sensations positives, plus votre humeur a de probabilités d’être globalement… positive. «Le préalable est donc de faire le plein de joie de vivre et de savoir prendre du recul, en s’octroyant des temps de repos ou de plaisir pour se préserver, conseille Matthieu Poirot. C’est en vous ressourçant que vous parviendrez ensuite à donner aux autres.»

Pour ne pas polluer votre entourage avec vos pensées négatives, le Dr Philippe Rodet, coauteur du livre Le Management bienveillant (Eyrolles, 2019), propose quelques solides recettes bien-être : trente minutes de marche par jour, un sommeil réparateur, un petit bilan de trois points positifs au cours de la journée écoulée chaque soir avant de se coucher… «Noter ses petits succès favorise la sécrétion d’ocytocine, hormone qui booste l’appréhension de la complexité, l’empathie, la générosité, et renforce la sociabilité », souligne-t-il.

■ La bonne attitude : Directrice régionale chez Preciphar, société de prestation pour l’industrie pharmaceutique, Nathalie Martinet pratique la méditation depuis quelques mois : «Une façon de prendre de la distance, de porter un regard décalé sur les événements, assure-t-elle, mais aussi de les aborder avec davantage de sérénité.»

2. Consacrer du temps à ses équipes

Le grand malentendu du management ? «Croire que l’on est un recours pour son équipe ! observe Matthieu Poirot. Cette croyance place les enjeux de connaissances et de contenu comme centraux, alors que le véritable objet du management est relationnel.» Et de citer ce patron handicapé, contraint de passer beaucoup de temps à l’hôpital : lorsqu’il se rend dans ses sociétés, il s’intéresse peu au fond des dossiers. Mais il privilégie des échanges courts avec ses collaborateurs sur leur façon de négocier avec tel client ou l’attitude qu’ils ont adoptée face à telle situation managériale.

Et ça fonctionne : «Sa véritable valeur ajoutée n’est pas de dire ce qu’il faut faire, mais d’amener chacun à prendre du recul sur sa façon de faire», poursuit Matthieu Poirot. Un point de vue que partage Jean-Luc Jehl, conférencier, consultant et auteur du Management positif à l’ère 4.0 : «Le temps que les encadrants passent désormais dans des réunions sans ordre du jour ni réel contact humain est incroyable. Or, sans moments de partage, il n’y a pas de management», constate-t-il. Et de préconiser de dialoguer chaque jour avec ses N – 1, si ce n’est en face à face, au moins au téléphone ou en visio, et avec le reste de l’équipe une fois par semaine. «L’idéal est d’aller au contact sans avoir rien à demander, juste pour discuter.»

■ La bonne attitude : Responsable support production pour le laboratoire LEO Pharma, Khadija Kachmar a appris à faire le tri dans ses réunions pour consacrer plus de temps à ses collaborateurs. «L’autre jour, j’avais trois réunions en même temps : l’une avec le service qualité pour établir des dead-lines, un groupe de travail sur une problématique de gestion et une visio avec un membre de mon équipe pour finaliser un PowerPoint.

Autrefois, j’aurais assisté au groupe de travail qui va déboucher sur un résultat concret. Mais ma véritable plus-value se trouve en réalité auprès de ce collaborateur qui me sollicite sur un point précis. J’ai donc proposé au groupe de travail de relire les documents à l’issue du meeting et délégué quelqu’un à la première réunion. La mission d’un manager, c’est d’aider son équipe.»

3. Libérer la parole

Pour faire du temps consacré à vos collaborateurs un moment fécond, il faut qu’il soit propice à la parole de l’autre et basé sur une réelle attention. En mode écoute active, le regard doit être mobilisé, tourné vers l’interlocuteur sans distraction de type ordinateur ou portable. Et il faut apprendre à se taire !

«C’est souvent une véritable difficulté pour les managers qui se positionnent dans la recherche de solutions et veulent à tout prix combler les vides. Je leur conseille d’essayer de cantonner leur intervention à 20% de l’entretien et de laisser les 80% restants au collaborateur. Pour l’aider à parler, il faut poser des questions ouvertes et lui laisser le temps de réfléchir, en acceptant les silences et en l’encourageant du regard», recommande Annette Chazoule-Canu, manager offre et expertise management pour l’organisme de formation Cegos.

■ La bonne attitude : Jean-Luc Jehl conseille la technique du «et voilà» : «Tant que la personne en face de vous n’a pas prononcé la formule “et voilà”, c’est qu’elle n’a pas fini de dire ce qu’elle avait à dire ! Il faut donc continuer à lui poser des questions, l’inciter à faire des propositions sur la façon de régler un problème, améliorer une procédure, renforcer une innovation… comme un accoucheur qui aide l’autre à aller au bout de sa pensée.»

Cette méthode, proche de la maïeutique socratique, le consultant la préconise également dans les réunions d’équipe : «Il faut encourager les premiers qui donnent leur point de vue. Plutôt que de critiquer une solution qui semble impossible au premier abord, interrogez la personne sur ce qui pourrait la faire fonctionner. Pousser des idées parfois farfelues, inciter leurs auteurs à les défendre à tout prix est très stimulant pour les équipes et permet souvent de faire émerger des innovations.»

4. Pratiquer le renforcement positif

Khadija Kachmar a longtemps été irritée par un collègue totalement désorganisé, arrivant systématiquement en réunion avec la moitié des documents nécessaires, incapable de planifier un travail à l’avance. Depuis une formation suivie avec Bruno Bortolotti, auteur du livre Le management positif (B2 Editions) et créateur d’une méthode sur ces questions, la responsable chez LEO Pharma en sourit : «J’ai appris à mieux me connaître – je suis hyperorganisée, sans doute trop aux yeux de certains – et à comprendre la façon d’être des autres, en identifiant les liens qui permettent de travailler ensemble, témoigne-t-elle. Si je ne m’agace plus, c’est que j’ai identifié les points forts de ce collègue et je m’appuie sur eux.»

Pour Bruno Bortolotti, le manager positif doit commencer par abandonner toute idée de «changer» ses collaborateurs. «Ils auront toujours les mêmes faiblesses et les mêmes atouts. Plutôt que de vouloir corriger les premières, mobilisez-les sur ce qu’ils savent faire pour qu’ils s’améliorent encore : 80% du potentiel d’une personne réside dans ses points forts.»

■ La bonne attitude : Nathalie Martinet a fait sienne cette philosophie pour accompagner un visiteur médical démotivé en raison de résultats en baisse. «Il avait perdu confiance en lui et plutôt que d’insister sur ce qui n’allait pas, je l’ai aiguillé vers ses talents clés : endurance, capacité d’empathie et esprit d’équipe. J’ai revu avec lui quelques connaissances, en me fondant sur son besoin de structure : je lui ai fourni un plan d’action et d’accompagnement, un cadre écrit, des schémas logiques. Depuis, se félicite-t-elle, il a retrouvé sa motivation… et ses bonnes performances.»

5. Instaurer la confiance

La confiance est le socle de tout management bienveillant. Comment l’instaurer ? Apportez la preuve de votre compétence et de votre intégrité : tenez vos engagements, reconnaissez vos limites et vos erreurs. Annette Chazoule recommande la technique du cadrage collectif. «Il s’agit de réunir son équipe pour définir comment on va travailler ensemble et de faire le point sur les attentes et les besoins de chacun, ce qui est permis ou pas, les limites à ne pas franchir… Et on établit un compte-rendu à l’issue de la réunion.» Ce travail peut être partagé à l’arrivée de tout nouveau collaborateur et réactualisé chaque année.

■ La bonne attitude : Rédiger un «contrat relationnel» : c’est la solution que Nathalie Martinet, à la tête d’une équipe de neuf visiteurs médicaux, a imaginée il y a quelques mois pour désamorcer un désaccord avec l’un de ses collaborateurs. «Afin que le conflit ne s’envenime pas, je lui ai proposé d’établir un contrat régissant nos relations : ce qu’on s’autorise, ce qu’on ne tolère pas…

Cela nous a permis de nous parler différemment, de se dire les choses sans aller trop loin et, finalement, de nous écouter et de nous faire confiance puisque, pour l’écrire, nous avons travaillé sur nos valeurs communes, comme le respect», explique-t-elle. L’effet a été radical : «Baisse des tensions, disparition de l’agressivité verbale, relation plus apaisée… Et cela dure encore, huit mois après !»

6. Encourager plutôt que complimenter

Dans leur ouvrage 100 règles d’or du management positif et heureux (Larousse, 2017), Magali Mounier-Poulat et Solenne Roland-Riché invitent les managers à complimenter moins et à encourager plus, ce qui valorise les efforts et le cheminement plutôt que le résultat. Citent les travaux de Carole Dweck, une chercheuse américaine qui s’est penchée sur la différence entre ces deux notions, les auteures précisent : «Le compliment rend dépendant du regard de l’autre. Il génère dans une équipe des jalousies et des envies de revanche. Il développe également au fil des années l’aversion au risque et à l’erreur.»

Un regard complice, une blague partagée, une tape sur l’épaule sont autant de manières d’encourager. «En paroles, chaque fois que vous avez envie de faire un compliment, transformez-le en encouragement. Ne dites plus : “Ton rapport est formidable”, mais “Tu peux être fier de ton rapport”», écrivent-elles. L’idée n’est pas de valider le résultat obtenu, mais les qualités ou les efforts qui ont permis de l’obtenir.

■ La bonne attitude : Spontanément focalisée sur les résultats, Kahdija Kachmar a, au fil du temps, appris à se positionner davantage comme une coach que comme un distributeur de bons points. «En octobre dernier, j’ai intégré dans mon équipe une jeune diplômée assez stressée, mais très compétente. Nous échangeons une fois par mois : elle me liste en amont les points sur lesquels elle souhaite travailler, qu’ils soient relatifs à ses activités ou à des situations rencontrées. Ces partages sont pour moi l’occasion de l’accompagner dans son évolution.»

7. Défendre son équipe

Cela fait partie de votre mission d’instaurateur de confiance au sein du groupe. Jean-Luc Jehl en est convaincu : un manager doit savoir protéger ses collaborateurs des critiques ou des trop fortes sollicitations. «De cette façon, il acquiert de la légitimité et permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité», soutient-il. Filtrer les sautes d’humeur de la direction ou porter les projets – mêmes les plus décalés – dont vos collaborateurs sont à l’origine doit devenir votre ligne de conduite. «C’est ainsi que vous prouvez votre fiabilité à vos équipes», note aussi Matthieu Poirot. L’attitude inverse génère en revanche un gros risque de démotivation.

■ La bonne attitude : Dans sa précédente vie de responsable de la direction négoce d’un groupe d’enseignes de cuisiniste, Jean-Luc Jehl se souvient être monté au créneau pour défendre son équipe : «La direction d’une des enseignes avait fortement critiqué les retards dans la mise en œuvre d’un projet de numérisation des outils d’aide à la vente. Après avoir travaillé avec mon équipe sur ce qu’il était possible de faire, on a mis sur la table tout ce qu’on perdait si on réduisait nos délais. Le client a été convaincu.»

8. Faire preuve d’équité

L’équité est un puissant outil pour motiver, diffuser du bien-être et de l’énergie au travail. Pour le collaborateur, l’équité signifie qu’il reçoit ce à quoi il pense avoir droit – une rétribution, financière ou non – au regard de ses mérites et de son implication – sa contribution, en matière de travail fourni, compétences, esprit d’équipe… «A contrario, l’injustice, c’est ce que l’individu ressent de manière subjective en fonction de son vécu», explique Thierry Nadisic, auteur du Management juste (UGA Editions, 2018).

Il existe trois types d’injustice: l’injustice distributive, qui vous prive de votre part du gâteau ; l’injustice procédurale, le sentiment que les décisions qui vous concernent sont prises en dehors de vous, et l’injustice «interactionnelle», qui touche directement à la relation à l’autre : le collaborateur a l’impression d’être invisible ou méprisé, tenu à l’écart sans explication. Aujourd’hui, les rétributions attendues par le salarié se cristallisent autour de ses valeurs, de sa sensibilité et de sa personnalité.

Elles sont donc plus procédurales et interactionnelles que distributives. «Dans les années 1960, les attentes portaient sur la rémunération, préciseThierry Nadisic. Après Mai 68, le désir de s’exprimer et de participer est devenu priotitaire et, depuis la fin des années 1990, prime le besoin d’être respecté et reconnu.»

■ La bonne attitude : En grandes difficultés, ce dirigeant en était à son troisième plan social. C’est-à-dire au moment où il allait devoir se séparer de ses meilleurs et plus anciens collaborateurs. Cette décision étant (forcément) perçue comme injuste, il a compensé par un fort investissement relationnel auprès de chacun d’eux : présence physique, conseils personnalisés, lettres de recommandation, mise à disposition de son réseau pro et perso, avec le souci de s’adapter à la situation de chacun. Ce comportement ouvert et empathique a pris le pas sur les ressentiments des commerciaux qui, tous, se sont recasés, en gardant un souvenir positif de leur ex-employeur.

9. Montrer sa vulnérabilité

Fini le chef expert et tout puissant. «L’humilité n’est pas une faiblesse, observe Yves Le Bihan, président de l’Institut français du leadership positif et auteur de l’ouvrage Le Leader positif (Eyrolles, 2016). Le manager doit savoir passer du sachant à l’apprenant.» Il gagnera en outre à formuler, sans les étaler, ses difficultés, sa baisse d’énergie, ses doutes. «Afficher sa propre vulnérabilité permet à l’autre de montrer la sienne, souligne la coach Delphine Luginbuhl, coauteure de Trop bon, trop con, (Eyrolles, 2021).

Avouer un matin que vous êtes patraque dévoile votre humanité et encourage les relations authentiques autour de vous. Le neuro-économiste américain Paul J. Zack précise même que demander du secours stimule la production d’ocytocine chez les autres et constitue un outil puissant pour susciter une cohésion positive. «Un leader qui sollicite de l’aide montre en réalité qu’il est sûr de lui, car il implique tout le monde derrière un objectif commun, écrit le chercheur dans la Harvard Business Review (septembre 2017). La posture est efficace parce qu’elle puise dans l’impulsion humaine naturelle qui pousse à coopérer.» Le degré supérieur à cet aveu de faiblesse consiste à reconnaître ses torts. Et le point ultime, à s’excuser. «Cela renforce le droit à l’erreur», souligne Yves Le Bihan.

■ La bonne attitude : Au plus fort de la crise sanitaire, Frédéric Anthoine, managing director chez DGC Industries (ingénierie mécanique ou industrielle), s’est démener pour engranger des commandes… en oubliant que ses collaborateurs dans la tourmente ne savaient plus où ils en étaient quant au contenu de leur projet commun. il a fini par faire son mea culpa auprès de son équipe. «C‘était inhabituel, je me suis excusé de n’avoir pas su donner un sens à leur travail, de ne pas avoir partagé ma vision et ma stratégie, et détaillé les objectifs.»

10. Parler cash

Dernier point pour parachever une transformation en manager positif, l’adoption d’une posture décisive : ne pas juger les personnes, mais leurs actions. Et apprendre à «tenir un discours clair, franc et sincère, même si le contenu en est désagréable», indique Thierry Nadisic. Même son de cloche chez Yves le Bihan. «Un manager positif ne doit surtout pas se cacher derrière des discours lénifiants. Il doit au contraire parler cash, tenir un discours de vérité sur ce qui ne va pas. Pour cela, il doit faire la part des choses avec fermeté, afin de pousser les uns et les autres à grandir. Dès lors que cette condition est remplie, il devient possible de tout dire en se rappelant que ce qui compte, c’est le bénéfice que le collaborateur en tirera dans la durée», souligne l’expert.

Soyons clairs : il ne s’agit pas de balancer vos reproches à tout-va. «Des recherches via imagerie par résonance magnétique, menées en Suisse, montrent qu’un feed-back négatif bloque le système préfrontal de recherche de solutions. La critique n’est donc pas vraiment entendue car la personne se met aussitôt sur la défensive», indique Matthieu Poirot. Une attitude bienveillante sera en l’occurrence beaucoup plus efficace pour faire passer un message. Mais enrober une critique dans un compliment ne fonctionne pas vraiment.

Le consultant préconise par exemple d’aider les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces grâce à ce qu’il appelle des «feed-back de confiance»: «Par exemple, appeler quelqu’un à l’issue d’une présentation que l’on a appréciée pour souligner son esprit de synthèse et lui demander s’il est bien conscient de cet atout.» Autre approche : adopter une attitude «orientée solution». «Le manager doit prendre le temps, régulièrement, de faire une analyse de cas réussis, poursuit le consultant, pas seulement pour célébrer les succès, mais aussi pour créer une mémoire des solutions qui fonctionnent.»

Evitez enfin de comparer les équipes ou les individus entre eux. Il ne s’agit jamais d’instaurer une compétition entre collaborateurs, mais de souligner leur complémentarité, en affectant les tâches au plus compétent dans son domaine de prédilection.

■ La bonne attitude : «Un directeur de centre d’appels avait catalogué une télévendeuse comme « incompétente», raconte la coach Aurélie Pennel. En réalité, ce poste ne lui convenait pas, elle souhaitait s’orienter vers les achats, mais son boss ne l’encourageait pas. C’est un autre manager, un N + 2, qui a pris la peine de la recevoir. En l’écoutant, il a vu un potentiel à valoriser et l’a aiguillée vers une formation adéquate, cofinancée par la maison.» Un pari gagnant : la jeune femme a pu évoluer selon ses souhaits et s’épanouir dans son nouveau poste, au grand dam de son ex-chef, bloqué sur ses préjugés. Conclusion du Dr Philippe Rodet : «Il faut savoir demander à l’autre de faire des efforts, mais il faut aussi apprendre à lui faire confiance sans a priori.»

De même, les ratages ou difficultés ne doivent pas être passés sous silence, mais abordés de façon constructive. Professeur en comportement organisationnel à l’emlyon business school, Thierry Nadisic avance ainsi le concept de «feedforward». «Le feed-back permet de retrouver une trajectoire, tandis que le feedforward vise à ouvrir une nouvelle voie. Le manager suggère de tester autre chose. Ce n’est ni un ordre ni une critique.» Concrètement, le feedforward est une projection vers l’avenir, introduite par un «je te suggère», «je te propose» ou «je t’invite à»… A un bavard qui monopolise la parole, le manager dira : «La prochaine fois, je te suggère d’écouter 80% du temps.» Tout est dans la formulation !

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

Thierry Paulmier, enseignant et formateur en intelligence émotionnelle et auteur de Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers (Diateino, 2021)

«La bienveillance est toujours interpersonnelle. Exprimée de manière collective, son impact est moindre. Attention cependant à ne pas déclencher de jalousie ou d’envie : il faut “distribuer la bienveillance” équitablement auprès de chaque membre d’une équipe, avec des paroles ou des actes personnels, qui tiennent compte de leur besoin affectif et de leur situation. Le management bienveillant a, en revanche, un effet sur la performance collective et, par mimétisme, peut inciter les membres de l’équipe à adopter un comportement attentif à l’autre. C’est un pari sur la gratitude comme élément de motivation, de performance et de solidarité. Un pari ingrat, car il ne fonctionne pas toujours… Mais, quand il réussit, il garantit une véritable loyauté, le meilleur vecteur de management.»

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Gilles Sadoine, directeur de la chaîne logistique chez Etex France (matériaux de construction)

«Le management positif, j’approuve totalement ! Je suis un “bébé” Lafarge: j’ai grandi dans dans cette entreprise, jusqu’au rachat de l’activité plâtre par le groupe Etex, il y a une dizaine d’années. J’étais imprégné d’une culture pyramidale descendante, où tout le monde était aux ordres. Et la logistique est souvent la première accusée quand les choses vont mal ! En 2015, l’arrivée d’un patron des opérations bienveillant et coopératif a tout changé. Avec les directeurs d’usine, nous avons suivi un séminaire Lead for good, à l’Institut français du leadership positif. Nous avons appris à nous parler entre pairs, à nous écouter et échanger sur nos contraintes, nos difficultés. Aujourd’hui, je peux même faire des feed-back, positifs ou négatifs, à tous les étages, jusqu’à mon N + 2, le DG lui-même ! Et puis, je me suis ouvert du cœur et de l’esprit. J’ose raconter des choses personnelles, sans me sentir en danger ou déstabilisé comme autrefois. Je suis libéré de cette impression de porter toute la misère du monde. J’ai gagné en assurance, en sérénité et en authenticité.»

Source : Capital

2022-03-16T08:13:50+01:0016 mars 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

La « grande démission » va-t-elle arriver en France ?

Phénomène purement américain ? Eh bien non, selon une étude réalisée par Microsoft au niveau mondial, 41% des salariés envisageraient de démissionner en 2022.

Alors on le sait, entre une intention et une action, l’écart est souvent grand… mais tout de même. D’ailleurs, en France, selon la DARES (direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques), en juillet 2021, le niveau de démission de CDI était supérieur de 19.4% comparé à deux ans en arrière, et les ruptures anticipées de CDD étaient supérieures de 25.8% au niveau de 2019.

Oui, la tendance est là, il n’y a absolument aucun doute possible et son impact est très, très direct. Pour 73% des dirigeants d’entreprise, selon une étude du cabinet de conseil Deloitte, la difficulté de recruter les meilleurs talents représente la première menace sur les entreprises pour l’année à venir. Et oui, qui dit démission dit difficulté de recrutement, car ces démissions sont basées sur des éléments souvent très concrets, que ce soit le salaire, les conditions de travail ou le bien-être en général.

Bien entendu, au-delà de l’évolution des attentes de la part des salariés, la baisse régulière du chômage rend possible ce mouvement et, de vous à moi, appartenant à la génération qui n’a connu que le chômage de masse, il faut s’en réjouir !

Mais comment les entreprises peuvent-elles agir ? Cette grande démission est-elle une fatalité ? Non, bien entendu, mais il est urgent, très urgent d’agir, et ce pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

1 – Écouter ses salariés, vraiment

Les confinements ont paradoxalement créé une grande distance entre celles et ceux qui télé-travaillaient et leur entreprise. Malheureusement, beaucoup d’entreprises n’ont pas bien géré le retour de confinement. Beaucoup pensaient qu’une sorte de « retour à la normale » était envisageable. En 2020, personne n’imaginait que cette pandémie durerait aussi longtemps… Nous avions même de savants professeurs qui nous expliquaient que la chaleur de l’été suffirait à faire disparaitre la COVID.

Force est de constater aujourd’hui que le monde d’avant n’est plus, et qu’il ne reviendra JAMAIS. La notion de lien n’a jamais été aussi importante que de nos jours. Et nous passons de situation anxiogène en situation anxiogène depuis des années !

Gilets jaunes, grandes grèves SNCF et RATP, COVID et aujourd’hui, guerre en Ukraine qui nous fait penser qu’une troisième guerre mondiale n’est pas forcément à exclure. Qui pourrait penser étant donné ce contexte qu’un salarié pourrait accepter le moindre stress provenant de son employeur sachant qu’il/elle a la possibilité de travailler ailleurs ?

Oui, je fais partie d’une génération qui a entendu cette phrase : « tu sais, si tu n’es pas content, il y en a 10 qui veulent ton travail ». Ce temps est derrière nous, et il faut s’en réjouir. Seules les entreprises qui changeront de logiciel et passeront d’un discours descendant à une écoute active remontante réussiront à recruter et à fidéliser les talents.

Oui… cela ne sera pas simple à gérer tant le retard en termes de bien-être est gigantesque à rattraper… mais à cœur vaillant rien d’impossible, n’est-ce pas ?

2 – Mettre l’équilibre vie privée/vie professionnelle comme priorité absolue

Avec la COVID, nous sommes nombreux et nombreuses à avoir pris conscience que notre vie privée était fondamentale. Je me rappellerai toujours cette interview d’Alexia Laroche Joubert durant laquelle elle m’a dit avoir découvert le bonheur de dîner avec ses enfants durant le premier confinement, et qu’il était hors de question qu’elle se prive de ce plaisir aujourd’hui.

Oui, paradoxalement, la violence du premier confinement nous a fait découvrir l’impérative nécessité d’avoir une vie privée apaisante. Un manager qui continuerait à organiser des réunions à 19.00 un vendredi, ou à envoyer des emails le soir ou le week-end va courir le risque de voir son équipe démissionner les uns après les autres.

Cela peut en étonner certains, mais pour fidéliser un salarié aujourd’hui, il faut lui prouver que sa vie privée est aussi importante, pour ne pas dire plus, que son travail ! Avant la pandémie, il était possible d’entendre des phrases comme « tu prends ton après-midi » en parlant d’un collègue qui partait à 17.00 pour aller chercher ses enfants… ce n’est plus acceptable et ce n’est plus accepté.

Le mouvement de la grande démission, c’est une sorte de retournement des rapports de force entre les salariés et les entreprises dans un nombre grandissant de catégories socio-professionnelles. Selon l’INSEE (organisme indépendant pour rappel), si vous êtes bac+2 et plus et que vous avez moins de 45 ans, c’est le plein emploi dans les grandes métropoles… pourquoi faire des compromis avec son employeur quand on peut trouver mieux, plus agréable et mieux payé ailleurs ?

Je dois bien dire qu’en tant que représentant de la génération X qui a vécu la pression au chômage depuis son diplôme de sa grande école de commerce en 1992… je bois du petit lait. Je sais, c’est un tantinet mesquin, mais j’assume et je suis heureux de savoir que nos enfants ne connaitront pas la même pression économique que nous.

D’ailleurs, dans cette veine, le Groupe Orange vient d’annoncer la création du Congé Respiration. Tout salarié de plus de dix ans d’ancienneté peut demander à bénéficier d’un congé de trois à douze mois pour travailler dans une PME ou une start-up, enseigner ou participer à un projet de recherche, se former sur un sujet sans rapport avec son activité professionnelle ou s’engager auprès d’une association. Mais il ne s’agit pas d’un congé sabbatique puisque ce congé est rémunéré à hauteur de 70%.

Oui, les entreprises vont devoir être créatives pour attirer, et garder les talents !

« Il est bien des choses qui ne paraissent impossibles que tant qu’on ne les a pas tentées. » André Gide

3 – Passer à un management par objectif et lutter contre toutes les formes de présentéisme

Ma génération était payée pour faire des heures… spécificité française. Partir avant son manager pouvait être mal perçu, un petit peu comme au Japon où, encore aujourd’hui, si vous partez avant votre manager, il est de bon ton d’aller le voir pour vous excuser de ne pas être solidaire de son travail.

Désormais, les salariés n’en peuvent plus. Ils ne veulent pas travailler plus, ils veulent travailler mieux. Si un commercial est payé pour faire un chiffre d’affaires de 100, quelle importance qu’il le réalise en 2 jours ou en 4 ? Aucune… mais ça, c’est aujourd’hui, parce qu’avant, le nombre d’heures passées au bureau était plus important que le travail réalisé.

Les entreprises qui ne verront pas leurs salariés partir en masse seront celles qui diront clairement qu’elles n’en ont rien à faire du nombre d’heures travaillées et que la seule chose qui compte, ce sont les résultats.

Combien de managers ont osé poster sur LinkedIn des messages pour dire que dans télétravail, il y avait le mot « travail », sous-entendant par là même que les salariés ne faisaient rien en télétravail. La grande démission, c’est aussi une défiance vis-à-vis de ces managers d’un autre temps qui n’ont toujours pas compris que le monde d’avant ne reviendrait jamais.

La peur a changé de camp

La grande démission n’est que la conséquence de dizaines d’années de frustration accumulées par les salariés qui subissaient la menace du chômage pour accepter tout et n’importe quoi. Avec le plein emploi qui devient une réalité pour un nombre grandissant de catégories socio-professionnelles, la peur a changé de camp. Les entreprises ne font que payer leur comportement agressif pendant des années.

Mais cette grande démission n’est pas une fatalité. Je vois beaucoup d’entreprises qui font un constat froid et cartésien de la situation… et qui agissent.

Soyons heureux et heureuses que le chômage recule et qu’il soit de plus en plus compliqué de recruter. Désolé pour tous mes amis DRH, mais c’est une réalité, un monde de plein emploi est un monde complexe pour eux, mais tellement plus agréable pour les salariés qui… ont le choix !

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(*) Depuis plus de 6 ans maintenant, Gaël Chatelain-Berry écrit et fait des conférences pour faire évoluer leur management et l’entreprise en intégrant la notion de bienveillance en théorisant dès 2016 le management bienveillant. Son dernier livre « Le manager bienveillant 2.0 » (First Edition). Son dernier roman : « Sois un homme ma fille ». Il est également l’auteur du Podcast « Happy Work », le podcast francophone le plus écouté sur le bien-être au travail.

Source : La Tribune

2022-03-16T03:57:09+01:0016 mars 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

La fonction RH sort renforcée de la crise sanitaire

La crise sanitaire a renforcé l’influence de la fonction RH alors même que le travail hybride s’installe – à raison de deux jours par semaine en moyenne – et que les managers doivent apprendre à déléguer davantage.

Comment les DRH perçoivent-ils l’évolution du travail, de l’organisation et de leur rôle dans l’entreprise ? Boston Consulting Group (BCG) et l’Association Nationale des DRH (ANDRH), qui avaient mené une première enquête sur ce vaste sujet en 2020, ont révélé, le 11 mars dernier, les résultats d’une 2e édition à laquelle ont participé près de 600 professionnels RH d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

« Plus de poids et d’influence »

L’enquête révèle que la fonction RH sort renforcée de la crise sanitaire. 60 % des répondants pensent qu’elle a acquis plus de poids et d’influence pendant la pandémie. Il lui reste toutefois à pousser l’avantage « au-delà de ses prérogatives ‘classiques’ pour influer pleinement sur les grands chantiers à venir » commentent les auteurs de l’étude.

74 % des RH interrogés identifient en effet l’accélération de la transformation digitale comme un chantier prioritaire pour leur entreprise. Mais moins d’un sur deux (47 %) estime que la RH doit y jouer un rôle de leader, comme c’est le cas pour la promotion de la diversité, de l’inclusion (83 %) et la mise en place d’un nouveau modèle d’organisation agile (74 %).

Autre grand enseignement de cette étude, qui n’est pas vraiment une surprise : le travail hybride devient la norme. Il se stabiliserait autour de deux jours par semaine en moyenne pour les salariés éligibles à l’horizon 2025 – c’est ce que préconisent 46 % des répondants-, en phase avec les prévisions de l’enquête précédente. Le « tout télétravail » n’est en revanche envisagé que par 1 % des RH.

Toujours plus de postes éligibles

39 % des RH (contre 31 % il y a deux ans) prévoient que, d’ici le milieu de cette décennie, plus de la moitié de leurs salariés télétravailleront. Ce pronostic est encore plus largement partagé dans les entreprises ayant plus de 30 % de cadres (65 %) et dans les structures de moins de 100 salariés (49 %). De fait, 40 % des répondants ont déjà ouvert un plus grand nombre de postes au télétravail ou sont en train d’y réfléchir.

En juin 2020, la première enquête indiquait que le développement du travail hybride avait d’abord bouleversé les pratiques managériales (devant les politiques et pratiques RH, l’organisation du travail et l’organisation des espaces de travail). En 2022, l’organisation du travail dans l’entreprise et les pratiques managériales arrivent toutes deux en tête des sujets de transformation – selon 58 % des répondants – toujours devant les pratiques RH (30 %) et les espaces de travail (26 %).

Plus des trois quarts des répondants jugent aujourd’hui important, voire indispensable, de proposer des modalité de travail hybride. Avec un impératif de flexibilité quant au lieu et au moment du travail afin de répondre aux nouvelles attentes des candidats et des salariés. Qui, selon 56 % des RH, aimeraient plus de personnalisation dans l’organisation de leur travail.

Redéfinir le management

En parallèle, 93 % des répondants affirment que le modèle de travail hybride fait évoluer le rôle du manager. Si celui-ci doit en premier lieu, et comme en 2020, donner du sens et motiver, il lui faut ensuite savoir déléguer, composante qui n’apparaissait qu’en 6e position dans la précédente enquête. Viennent ensuite la montée en compétences de l’équipe et le feedback, le contrôle et l’évaluation du travail effectué, la fixation d’objectifs clairs et atteignables, etc.

Il n’est donc pas étonnant que 70 % des RH priorisent le soutien aux managers comme facteur clé de succès pour le travail hybride. « Il y a tout un travail à faire pour redéfinir ce qu’est le management, ce qui sera aussi une façon de redonner envie de manager », avance Benoit Serre, vice-président national délégué de l’ANDRH et DRH de L’Oréal France.

Enfin, si les RH reconnaissent l’existence de risques liés au travail hybride (moins d’interactions sociales, de cohésion entre les populations en télétravail et les autres, plus de risques psychosociaux), peu les constatent aujourd’hui. Pour 75 % des répondants, la cohabitation entre les collaborateurs éligibles et les autres se passe bien. Et 77 % n’ont pas perçu d’accroissement des inégalités hommes-femmes du fait du travail hybride à grande échelle.

Source : Focus RH

2022-03-16T06:01:02+01:0016 mars 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Transformation digitale : les fonctions RH directement concernées

La transformation digitale impacte toute l’entreprise. Elle a d’abord bouleversé le marketing, la relation client, s’est invitée dans les relations avec les partenaires, mais aussi dans la production, la maintenance… La fonction RH n’échappe pas à la vague digitale. Et pour elle aussi les atouts et opportunités sont nombreux : plus de réactivité, une gestion plus performante des talents, des processus plus fluides, une meilleure communication… une bonne façon de fidéliser les collaborateurs.

De nouveaux outils pour les ressources humaines (RH)

La transformation digitale a vu émerger des technologies nouvelles impactant tous les piliers RH (pilotage, planning, gestion des talents, portails collaboratifs) pour les rendre plus efficients et plus réactifs. Mais force est de constater que les DRH affichent une maturité assez basse, évaluée à 4,85 sur 10 par le baromètre de la maturité digitale 2018 de SmartLane*.
Pourtant, l’adoption de ces technologies 2.0 apporte de nombreux bénéfices à la fonction RH : les outils de communication simplifient la diffusion de l’information ; gérer des communautés internes et les doter d’outils de partage et d’échange développent l’intelligence collective ; la gestion optimisée des talents (du recrutement à la gestion de carrière) fidélise les collaborateurs ; l’intelligence artificielle (IA) ouvre de nouvelles perspectives… Et plus simplement, de nombreuses tâches administratives chronophages peuvent être automatisées.

Le cloud au cœur des outils RH

Dans de nombreuses entreprises, la digitalisation des fonctions RH passe d’abord par la gestion administrative et la paie, des services où les tâches sont fastidieuses et sources d’erreurs potentielles.
Obligation mensuelle, la paie est très encadrée sur un plan légal et soumise à de fréquentes évolutions. Adopter une solution mise à jour en temps réel des actualités réglementaires libérera les RH de la veille sociale !

Dans cette optique, pourquoi ne pas choisir des solutions RH dans le cloud ? Un SIRH (système d’information ressources humaines) installé sur un serveur distant, auquel les équipes RH de l’entreprise peuvent accéder à tout moment, offre de nombreux avantages : une sécurité optimale grâce à un hébergement sur des matériels hautement sécurisés, des mises à jour automatiques, une évolutivité à la demande sans avoir besoin d’investir dans de nouveaux équipements, une évolutivité optimale et un gain de temps conséquent grâce aux données centralisées et partagées…

Une communication RH renforcée au sein de l’entreprise

Tous les pans des ressources humaines peuvent aujourd’hui être automatisés (et ainsi optimisés) : la gestion des notes de frais, des temps travaillés, des talents, l’onboarding des nouveaux collaborateurs, le recrutement, mais aussi la formation, ou le suivi du bien-être au travail…

Avec un SIRH en cloud, déployer ces différents outils progressivement se révèle à la fois simple et efficace. Contrairement aux craintes parfois exprimées, cette entrée des technologies dans la fonction RH ne la déshumanise pas, bien au contraire ! En libérant la DRH des tâches automatisables, elles lui accordent du temps pour se concentrer sur les collaborateurs, élaborer des stratégies RH performantes, déployer des plans de formation innovants, accompagner le changement…
Autant de façons d’attirer et de fidéliser les talents de l’entreprise !

Des outils nouvelle génération et simples à prendre en main… pour relever les défis RH de demain
La digitalisation apporte aux RH des outils innovants, sources de bénéfices en termes de productivité et d’efficacité. Ces nouvelles solutions ouvrent le champ des possibles : partage de l’information fluidifié grâce à des portails collaboratifs, responsabilisation des équipes via la décentralisation, pilotage RH simplifié… Salariés, managers et gestionnaires : tout le monde profite de cette révolution numérique !

* « Baromètre 2018 de la maturité digitale des entreprises françaises » publié par SmartLane le 21 mai 2018 (https://smart-lane.fr/barometre-2018-de-maturite-digitale-des-entreprises-francaises/).

Source : usine-digitale.fr

2019-06-14T11:17:03+02:0015 juin 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, IA, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire

7 bonnes pratiques pour bien manager

Être un manager stimulant, aidant et responsabilisant, c’est possible, même dans une TPE ! Voici tout ce que vous devez savoir pour faire de votre équipe une équipe de choc…

1. Être clair avec vous-même

Manager, ce n’est pas simple ! Pour pouvoir manager, il faut déjà avoir une bonne confiance en soi, afin d’être en mesure de dire des choses – agréables ou désagréables – à son équipe. Être manager, c’est aussi accepter une forme de solitude et d’autorité, en instaurant une juste distance avec son équipe.

Le manager n’est pas un copain ! Ainsi, le manager sera capable d’adopter une posture de bienveillance, de confiance et de soutien vis-à-vis de tous ses collaborateurs. Quand un manager réussit à faire cela, tout se passe beaucoup mieux…

2. Être exemplaire

C’est le manager qui façonne son équipe et lui insuffle la dynamique nécessaire à la réussite du commerce ou de l’entreprise. Grâce à cet esprit de solidarité, tout le monde aura envie de travailler ensemble, dans un objectif commun.

Fixez-leur un idéal atteignable, comme devenir la référence en matière de service client dans un domaine précis. Cela suppose évidemment de donner du sens aux actions de son équipe et de leur expliquer le « pourquoi » avant le « quoi ». Véritable chef d’orchestre, c’est au manager qu’incombe la lourde tâche de mettre tous ses collaborateurs à l’unisson. Et bien sûr, le manager n’aura une légitimité que s’il met en oeuvre lui-même ce qu’il exige de ses collaborateurs. N’oubliez pas, le manager a l’équipe qu’il mérite !

3. Encourager les bonnes pratiques

Pour obtenir de bons résultats, le manager a tout intérêt à être positif. C’est-à-dire à encourager et à complimenter, avant de critiquer et de sanctionner. C’est l’effet Pygmalion… Si vous attendez le meilleur des membres de votre équipe, ils vous accorderont le meilleur.

Valorisez-les, faites leur confiance et reconnaissez la contribution qu’ils apportent à votre activité, ce qui n’empêche pas de relever et d’améliorer d’éventuelles erreurs. Ne portez pas de jugement sur votre collaborateur, mais expliquez-lui en quoi son comportement a des conséquences négatives et comment, ensemble, vous pouvez les corriger.

4. Prendre le temps du recrutement

Le premier acte de management,le recrutement est l’acte capital de la vie du manager. Un retard, une apparence négligée, des questions qui ne concerneraient pas directement le futur poste, tout cela doit alerter l’employeur sur la motivation du candidat. Une fois recruté, il sera trop tard ! Même si c’est parfois difficile, surtout quand on a un besoin urgent de recruter, il est préférable de prendre le temps de la réflexion pour éviter les erreurs de casting.

Comment être sûr de ne pas se tromper ? Jouer cartes sur table, en exposant les aspects positifs et les difficultés du poste, ce qui suscitera la même franchise de la part du candidat. S’intéresser à la culture et aux valeurs du candidat, à sa personnalité et lui demander quelles sont les réussites dont il est le plus fier.

5. Être vigilant sur le savoir-être

Dans le commerce, comme en entreprise, il y a des choses qui ne se négocient pas : ouvrir à l’heure, avoir une tenue correcte, être propre, avoir un magasin ou un atelier correctement rangé, bien tenu et accueillant. Sur les questions de ponctualité et de comportement, le manager doit rester ferme et imposer ces points fondamentaux aux membres de son équipe. Le comportement du dirigeant est déterminant. Son autorité et la réussite de son commerce ou de son activité en dépendent… Ces bonnes pratiques ne doivent pas être prises à la légère.

6. Être proche de son équipe

Sur le point de vente, comme à l’atelier, le manager d’une TPE cultive une grande proximité avec ses équipes. Il est important d’être avec son collaborateur, de l’observer en situation (sans intervenir), puis de débriefer avec lui quand le client est parti sur les gestes ou les pratiques à améliorer. Dès l’embauche, le manager devient un coach qui forme, encadre et accompagne. Il s’agit ensuite de donner à chacun l’opportunité de révéler son potentiel, ce pourquoi il est naturellement talentueux, afin qu’il donne le meilleur de lui-même…

7. Pratiquer le dialogue

Bien communiquer, c’est d’abord prendre le temps d’écouter et entendre ce que ses salariés ont à dire. Le matin, commencer par dire « Bonjour ! Comment ça va aujourd’hui ? » et écouter attentivement la réponse, surtout si le son de la voix traduit un mal être. Cet échange se poursuit en continu, pour dire ce qui va bien, mais aussi ce qui va moins bien, et se donner le temps d’améliorer les choses. C’est aussi une merveilleuse occasion de formation !

Manager, le secret de la fidélité

Les résultats économiques sont les conséquences d’un bon management et non l’inverse. Si le manager prend soin de la qualité de vie au travail de ses collaborateurs, en répondant à leurs attentes, en aménageant une ambiance de travail agréable, en donnant du sens à ses exigences et à ses actions, il crée les conditions favorables pour une bonne cohésion de son équipe et ainsi favoriser de bons résultats.

Source : décision-achats

2019-05-21T07:35:24+02:0021 mai 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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