Pourquoi votre management commercial devrait se réinventer

Confrontées aux évolutions majeures que la fonction commerciale a connues ces 10 dernières années, les méthodes de management commerciales héritées des années 1980 s’essoufflent et montrent leurs limites. Il est grand temps de passer à un management commercial responsabilisant et plus collaboratif !

Les chefs d’entreprises et managers commerciaux sont confrontés ces dernières années à des changements profonds :

  • Changements sociétaux (rapport au travail, modes de management, attentes et modes de vie des nouvelles générations…)
  • Évolution des modes d’achat et des comportements clients (impact du multicanal, place du web et des réseaux sociaux, importance des avis clients…)
  • Transformation profonde de la fonction commerciale au gré de ces évolutions (nouvelles collaborations entre marketing et commercial, social selling, vente-conseil…).

Peut-on continuer de manager les commerciaux d’aujourd’hui avec les méthodes de management commercial héritées des années 1980 ?

Pourquoi il est temps de faire évoluer les méthodes de management commercial

Le travail des commerciaux n’est plus le même aujourd’hui qu’il y a ne serait-ce que 10 ans en arrière.

Ces derniers ont développé de nouveaux modes de relations avec leurs prospects et clients ; ils ont intégré des modes plus furtifs et parfois informels, l’utilisation les réseaux sociaux, l’alternance entre des temps  » online  » et physiques ou encore en collectif ou en individuel.

Bref, on est bien loin du cliché du commercial armé de son bagout, de son attaché-case et de sa voiture de sport, hérités des années 80 ! Et c’est heureux, car cette image ne fait pas rêver les jeunes générations, qui boudent un peu le métier de commercial.

Les limites du management commercial actuel

Les modes de management actuels sont encore majoritairement caractérisés par un pilotage  » au résultat  » et  » aux objectifs d’activité  » des commerciaux,avec des indicateurs de performance essentiellement quantitatifs : chiffre d’affaires réalisé, marge commerciale dégagée, nombre de nouveaux clients  » signés « , nombre de rendez-vous, nombre d’opportunités et valeur… Soit une approche en logique  » contrôle « , souvent destinée à vérifier le respect du process de vente défini en amont des commerciaux et vis-à-vis desquels ces derniers ont une faible marge de manoeuvre.

Cette approche, si elle a longtemps permis de rationaliser les process et d’améliorer les chances d’atteindre les résultats, montre aujourd’hui ses limites :

Les modes d’évaluation (et de rémunération) fondés sur la prise en compte d’indicateurs uniquement quantitatifs ont généré des effets pervers.

Quand le nombre de rendez-vous clients réalisés par semaine entre dans le calcul de la rémunération variable des commerciaux, par exemple, on observe parfois des situations dans lesquelles ces derniers fixent des rendez-vous qu’ils jugent eux-mêmes inutiles ou inefficaces, dans le seul but de répondre aux objectifs qui leur ont été fixés. Un non-sens qui ne profite finalement à personne.

La logique consistant à fixer des objectifs aux commerciaux puis à définir pour eux la façon de les atteindre génère une perte d’autonomie de leur part, qui peut s’avérer dangereuse à long terme.

Sur des marchés qui connaissent des évolutions multiples, et parfois très rapides, un mode de management très  » descendant  » ne favorise ni la réactivité, ni l’innovation… Un manque d’agilité qui peut aujourd’hui coûter très cher !

Une politique trop formatée d’utilisation des réseaux sociaux, par exemple, peut avoir tendance à  » brider  » les commerciaux, qui développent pourtant intuitivement leur usage avec parfois beaucoup d’efficacité, avant que l’entreprise dans son ensemble ne s’en empare.

Poussé à l’extrême, ce mode de fonctionnement peut également provoquer le sentiment d’une perte de sens, aussi bien pour les commerciaux eux-mêmes que pour leurs managers.

Confrontés à une pression excessive, à l’impossibilité de prendre des initiatives, ou à des demandes qui leur paraissent inadaptées à leur réalité terrain, les commerciaux peuvent se sentir  » dépossédés  » et perdre goût à leur travail…

Il en est de même pour les managers, qui voient leur rôle se réduire à une forme de  » relevé des compteurs  » induisant des réactions formatées d’approbation ou de  » sanction  » face à des résultats chiffrés évalués après coup.

On le voit bien, en matière de management commercial, un changement de paradigme s’impose pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.

Source : chefdentreprise.com

2019-07-08T11:00:47+02:0010 juillet 2019|Catégories : Commercial, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

4 managers sur 10 n’ont suivi aucune formation au management

Une étude du jobboard Cadreo s’est penchée sur le rapport qu’entretiennent les cadres et les non-cadres au management, et les évolutions attendues. Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés au rôle de manager ? Réponses.

Premier grand enseignement de cette étude* : 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers.

Visiblement, les cadres seraient généreux quand il s’agit de s’auto-évaluer quant à ses capacités managériales : 68 % d’entre eux s’attribuent une note supérieure à 3/5… alors que seulement 35 % des collaborateurs leur attribuent une note supérieure à 3/5.
Un décalage apparait donc entre managers et managés. Preuve qu’une formation ne serait peut-être pas inutile pour certains. 40 % des cadres qui ont été interrogés n’ont en d’ailleurs jamais suivi et ont finalement appris le management « sur le tas ».

Devenir manager est un cap que franchissent les salariés dès la sortie de leurs études (pour 34 %), à la suite d’une promotion (34 %) ou après avoir changé d’entreprise (32 %). Parmi ceux qui le sont devenus au cours de leur carrière professionnelle, rares sont ceux qui ont demandé à le devenir puisque 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15 % après 10 à 15 ans d’expérience et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

* Enquête Cadreo menée du 24/04/2019 au 15/05/2019 auprès de 2 930 salariés en France.

Source : studyrama.com

2019-07-07T11:54:16+02:009 juillet 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Apprendre à améliorer sa visibilité sur Internet avec une formation SEO

Toute entreprise, qu’elle soit TPE, PME ou grand groupe qui vise à optimiser sa visibilité sur le web doit référencer son site internet selon une méthodologie stricte répondant aux règles de l’art.

Pour ce faire, il s’avère indispensable de suivre une formation SEO pour apprendre à optimiser son site web via le référencement naturel ou le référencement payant. Cela permet au site de gagner efficacement en classement sur les résultats des moteurs de recherche.

Les raisons de suivre une formation SEO

Face à l’importance croissante du webmarketing, nombreuses sociétés ont tendance à investir dans l’optimisation de leur présence sur internet. Ainsi, le recours à des professionnels qui maîtrisent les techniques SEO ou Search Engine Optimization est bien utile. Avec un formateur SEO expérimenté, il est possible de suivre une formation qui permet d’apprendre les bonnes pratiques du SEO pour garantir un référencement à long terme conforme aux règles de bonne pratique imposées par Google et en conséquence éviter les pénalités à cause de mauvaises pratiques. La formation SEO permet aussi d’enrichir les compétences générales en matière de webmarketing pour attirer les internautes à s’intéresser à un produit ou un service.

Les principaux modules à apprendre lors de la formation SEO

La formation doit inclure la plupart des volets de base ci-après :

  • Les moteurs de recherche et les outils SEO : le fonctionnement des moteurs de recherche et leurs objectifs ; les outils SEO pour la recherche de mots clés, pour faire de l’audit et de l’analyse.
  • Les mots clés : l’identification et le choix des mots clés les plus utilisés dans les requêtes afin d’avoir un trafic qualifié. Les règles et les zones d’application des mots clés sur le site, à savoir : urls, title, contenu, description, liens internes, balise alt, etc.
  • Les liens internes, entrants et sortants : l’élaboration du maillage de liens internes d’un site web dont les ancres de texte, les zones où les liens seront inclus, la structure et l’architecture du site, etc ; les consignes à propos des liens sortants, la construction des liens entrants et l’intérêt de la qualité des sources ; l’importance des réseaux sociaux.
  • Les Urls et la maîtrise du site : comprendre le nom du domaine et les noms des pages, la localisation des fichiers, l’accessibilité des fichiers, le temps de réponse du serveur, les Urls dynamiques, les redirections, les plagiats, etc.
  • La stratégie SEO : quel type mettre en place, la stratégie content marketing SEO Friendly pour améliorer sa présence en ligne.
    Voir la formation sur notre site : ICI

La formation SEO, pour quels profils ?

Tout public, sans nécessairement avoir une connaissance particulière préalable peut bénéficier de l’apprentissage de référencement naturel pour promouvoir son site, à savoir : chefs d’entreprise, entrepreneurs indépendants, marketeurs, community manager, chargés de communication, bloggeurs ou encore journalistes. La formation offre la possibilité de poser des questions directement au formateur avec des exercices pratiques sur son propre site internet.

Source : etidoweb

2019-05-11T08:20:31+02:0010 mai 2019|Catégories : Digital, ETI, Formation, GE, Marketing, PME, TPE|0 commentaire

Quand le management devient la gestion du changement

Un article de la Harvard Business Review (Robert Schaffer) publié en octobre 2017 positionne la gestion du changement au cœur du métier du manager. Pour son auteur « le management, c’est la gestion du changement ».

Quel que soient les priorités de l’entreprise, la gestion du changement est au centre de ses problématiques. Une fusion, une acquisition, une restructuration, une érosion des parts de marché, le lancement de nouveaux produits, l’attraction de talents nouveaux, le développement des ressources… tout cela nécessite de gérer le changement.

Dans les années 1960, les entreprises japonaises, Toyota en tête, ont apporté au Taylorisme vieillissant une véritable cure de jouvence. Le juste-à-temps, le lean management, et surtout la qualité totale sont devenus les sources d’amélioration opérationnelle.

Qu’il s’agisse de réduire les coûts, de réduire et fiabiliser les délais, d’améliorer la qualité, la « modèle japonais » a apporté au monde des cadres pratiques et efficients permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances internes. La fameuse « roue de Deming » (plan-do-check-act) se déployait dans d’innombrables entreprises avec l’idée que l’amélioration continue touchait désormais toutes ses activités, ancrant ainsi profondément le principe selon lequel seule l’amélioration permanente et continue de tous les processus de l’entreprise lui permettrait de survivre. Une des conséquences de ce phénomène est que le rôle du management peu à peu évolua. Plutôt que d’encadrer et gérer l’existant, le management devint le moteur du changement.

A ce jour, dans les entreprises agiles, le rôle du management est même entièrement centré sur la gestion du changement. Fixer leurs objectifs aux équipes, leur donner les moyens de travailler en autonomie et avec efficacité, suivre leurs réalisations et performances est devenu la nouvelle mission du management. Le manager est donc celui qui oriente, encadre, permet le changement. Comment réaliser cette transition en entreprise ? La réponse la plus simple est de réduire le temps passé à créer des plans précis. Le monde change trop vite, les technologies, les nouveaux concurrents, les nouvelles générations, etc… sont autant de paramètres imprévisibles qui rendent obsolète toute planification à long terme avant même qu’elle n’ait été esquissée.

L’enjeu du management est de faire travailler ses équipes sur les objectifs importants de l’entreprises non encore atteints. Décliner ces grands objectifs en projets atteignables, les laisser être pris en charge par des équipes regroupant les compétences nécessaires, dotées de moyens et d’autonomie, voilà le nouveau rôle du management. Maintenir le travail des équipes dans un laps de temps court, leur permettant d’expérimenter leurs solutions, de faire des erreurs et de les corriger est une compétence cruciale du nouveau management.

En étant le maître des horloges, il est le maître du temps, celui qui détermine le biorythme de l’organisation, la fréquence avec laquelle les innovations, les résolutions de problèmes sont produites. On appelle cela le « takt time » de l’organisation. Aujourd’hui dans nombre d’entreprise les managers sont devenus responsables de la capacité de l’entreprise à innover, à s’améliorer en permanence.

C’est un rôle à la fois enthousiasmant, mais également une lourde responsabilité, qui nécessite un accompagnement spécifique. Le coaching de manager, pratique courante aux Etats-Unis est la réponse ma plus adaptée à ces transformations profondes.

Source : Agefi.com

2019-04-29T17:49:48+02:0029 avril 2019|Catégories : Communication, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Le palmarès 2019 des entreprises les plus « stagiaires et apprentis friendly »

Le palmarès Happy Trainees se base sur des avis de stagiaires et d’apprentis. Petites, moyennes ou grandes, découvrez les entreprises les mieux notées en 2019 par les étudiants en stage et en alternance.

« Trouver du sens à son travail et voir son impact sur l’entreprise. Ce sont les deux grandes tendances qui se font jour cette année chez les jeunes en stage ou en alternance », observe Laurent Labbé le fondateur de Choose my company, qui réalise depuis 6 ans le classement Happy Trainees. « Ils veulent être stimulés intellectuellement et participer à un projet de A à Z. »
À ce jeu, les grandes entreprises semblent un peu moins satisfaire les aspirations des étudiants que les petites et moyennes : « Je n’ai pas eu de réelles missions, je n’ai pas vu mon utilité », déplore ainsi Manon, qui a effectué son master en marketing en alternance chez Saint-Gobain.  » Ce qui me plait le moins est que, parfois, il est difficile de savoir vers qui se diriger pour avoir la réponse à une question », pointe de son côté Fabien, qui a effectué un stage chez Danone pour valider son master finance. « Certains process sont assez longs et compliqués, les métiers sont trop segmentés et la communication entre services se fait mal. »

Top 10 des entreprises accueillant plus de 500 stagiaires ou alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 100 et 499 stagiaires et alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 20 et 99 stagiaires et alternants par an
1-Michelin 1-Mars France 1-Takima
2-MAIF 2-Ubisoft 2-Cognizant France
3-Orange 3-MBDA France et Arval ex-aequo 3-Adidas
4-Dassault Systèmes 4-Groupe ADP et Heineken ex-aequo 4-Rémy Cointreau
5-Danone 5-Amadeus 5-Mercedes Benz
6-Bouygues Construction 6-Bouygues télécom 6-Velvet Consulting
7-Air France KLM 7-GRT Gaz et JLL ex-aequo 7-Fabernovel
8-Valeo 8-Celio France 8-Back market
9-Schneider Electric 9-Pierre Fabre 9-Socomec
10-Saint Gobain et EDF ex aequo 10-Givenchy (LVMH) et groupe Seb ex-aequo 10-Braun Medical

PME et start-up plébiscitées

Globalement, les stagiaires et les alternants notent mieux les PME. Ils semblent plus motivés par les missions proposées dans des entreprises de taille plus humaine, petites, moyennes voire en création (les start-up). Les résultats de leur travail sont plus directement visibles, les process de travail y sont jugés plus souples. « La formation de 2 mois réalisée en début de stage a propulsé mon niveau de compétences en avant », se réjouit Maxence qui a effectué un stage de développeur web « fullstack » chez Takima, une start-up qui arrive numéro un dans la catégorie des PME employant moins de 100 stagiaires ou alternants par an, devant des entreprises plus connues comme Mercedes Benz et Cointreau. « Les projets proposés représentent un vrai challenge technique, de même que les missions qu’on nous propose à l’issue du stage », ajoute Maxence. « Tout le monde est à notre écoute et prêt à répondre à la moindre question. Il y a un vrai esprit d’équipe, entre stagiaires comme avec les employés de l’entreprise. » Et pour attirer les talents du numérique, l’entreprise va jusqu’à prendre en charge les frais.
Parmi les entreprises qui font appel à au moins 110 et moins de 500 jeunes en stage ou en alternance, Mars France (produits alimentaires) conserve sa place de numéro 1 devant l’éditeur de jeux vidéo Ubisoft.

L’industrie jugée formatrice et épanouissante

Reste que dans le top 10 des grands groupes accueillant au moins 500 stagiaires ou alternants par an, plusieurs entreprises de la vieille industrie ont particulièrement la côte auprès des étudiants et apprentis. Ainsi l’increvable Michelin, née au 19ème siècle, arrive en tête des entreprises où il fait bon faire son stage ou son apprentissage. Le géant mondial du pneu occupait déjà la troisième place du podium l’an passé. Bibendum recrute et forme plusieurs centaines de jeunes en apprentissage chaque année sur des métiers dans tous les domaines : industrie, recherche-développement, commerce-marketing, transport-logistique. « J’ai apprécié l’ambiance et l’entraide au sein de mon équipe », remarque Valentine qui a effectué une alternance de 2 ans dans un service Qualité de Michelin : « Les missions sont intéressantes, l’autonomie accordée est très responsabilisante et le management donne beaucoup de feedback ». Michelin précède d’autres valeurs sûres comme Bouygues Construction, l’équipementier Valéo, le spécialiste des automatismes Schneider Electric ou encore l’éditeur de logiciels Dassault Systèmes tous gros pourvoyeurs de stages et postes en alternance chaque année.

Le classement Happy Trainees, mode d’emploi.
Pour établir ce classement, stagiaires et alternants répondent à la fin de leur expérience professionnelle à un questionnaire de satisfaction comprenant 18 questions. Les résultats aux 18 questions sont traités pour arriver à une note de satisfaction moyenne sur 5. Pour que les résultats soient fiables, un taux de participation minimum de 50 % de l’effectif en stage ou en alternance pendant l’année est exigé. Un taux minimum de recommandation à un ami de l’entreprise de 75 % par les stagiaires et alternants sortants bonifie encore la note globale, un taux inférieur la dégrade. Pour être labellisées, les entreprises doivent obtenir une note d’au moins 3,8 sur 5 de la part des jeunes qui y ont effectué un stage ou une alternance.

Source : l’étudiant.fr

2019-04-27T07:58:28+02:0027 avril 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Compte formation : ce qui change en 2019

Le compte personnel de formation a été créé en 2015 et vient d’être complété par une nouvelle loi. Détails des nouvelles dispositions.

Il faut désormais ouvrir soi-même un compte en ligne pour activer ses heures de formation. Si le dispositif a été remplacé par le compte personnel de formation (CPF), la majorité d’entre nous a gardé ses droits acquis au titre du DIF. Normalement, vous trouverez le chiffre à reporter sur votre bulletin de salaire de décembre 2014 ou janvier 2015, ou sur une attestation fournie par votre employeur. Le CPF est accessible aussi aux demandeurs d’emploi.

Avec la nouvelle mouture, voulue par la loi du 5 septembre 2018, l’alimentation et l’utilisation du CPF changent. Auparavant en heure – avec 12 heures ou 24 heures/an suivant le niveau de qualification des salariés à temps plein – le compte est désormais crédité en euros. Les heures de formation que vous possédez sont automatiquement converties : le taux n’est pas encore connu officiellement, mais il devrait s’établir à 1 h = 15 €. Si la formation que vous visez est supérieure à votre crédit, le compte personnel de formation peut donc faire l’objet d’abondements en euros complémentaires et financés par : l’employeur lorsque le titulaire du compte est salarié, son titulaire du compte lui-même, un OPCA en application d’un accord de branche ou, à défaut, d’un OPCA interprofessionnel, l’État, la région, Pôle emploi, les Cap Emploi (pour la formation des personnes en situation de handicap) et enfin les points disponibles sur le compte prévention pénibilité.

Des milliers de formations éligibles

Avec la réforme de 2019, les listes réduites et pré-établies par les interprofessions disparaissent et toutes les formations sont éligibles, dès lors qu’elles sont inscrites au Répertoire national des certifications professionnelle (RNCP) ou au Répertoire spécifique. Ce sont donc plus de dix mille certifications qui deviennent éligibles pour chacun.

À noter également que sont éligibles le bilan de compétences, la validation des acquis de l’expérience (VAE), les permis voiture et poids lourds, et les actions de formation pour les créateurs ou repreneurs d’entreprises.

Avec la loi, le circuit est simplifié

Dès lors qu’il y a suffisamment d’argent sur votre compte CPF, que l’organisme est agréé, et que la formation est inscrite dans l’un des deux répertoires nationaux, il est possible de s’inscrire à la formation via le site internet ou l’application numérique CPF. Celle-ci sera disponible à l’automne 2019, et prendra en charge les actions de formation, du choix de celle-ci à son paiement.

Aujourd’hui, la plateforme permet seulement de connaître le montant des droits, les abondements possibles et les formations éligibles. 2019 sera donc une transition vers ce nouveau système plus souple.

Source : Lanouvellerépublique

2019-03-26T11:12:03+01:0029 mars 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Pénurie de talents ou management médiocre ?

Le mot d’ordre est à la pénurie de talents. Mais le curseur est-il placé au bon endroit?
La pénurie de talents est-elle véritablement une problématique conjoncturelle ou la conséquence d’une mauvaise gestion managériale? Analyse.

Dans l’économie actuelle, le métier d’une entreprise se définit moins par les produits ou les services qu’elle vend que par les savoir-faire et les savoir-être qu’elle déploie. Ce nouveau paradigme explique pourquoi réaliser des profits et créer de l’emploi ne seront plus des finalités pour l’entreprise mais une conséquence de la valeur de ses savoir-faire. L’enjeu est donc de la faire passer d’une vision capital-intensive, basée sur des compétences, à une vision humaine, fondée sur des talents.

Compétences vs. Talents

Les besoins d’une entreprise en matière d’employés évoluent constamment. En l’occurrence, il convient de s’interroger sur le profil des candidats les plus propices à participer au projet de l’entreprise et de distinguer la compétence du talent. Ainsi, la compétence est une capacité acquise par l’expérience ou la formation. Mesurable, observable, elle peut être répertoriée à travers un catalogue. À l’inverse, le talent est une aptitude, une capacité à faire quelque chose. Il ne s’acquiert pas et n’est pas conditionné par les fonctions professionnelles. En d’autres termes, la compétence vient de l’extérieur et le talent vient de l’intérieur. Le management qui envisage la compétence comme un savoir-faire montre rapidement ses limites notamment face aux évolutions du marché du travail et aux nouveaux profils y entrant. Les employés ne sont plus intéressés par une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources ou des boîtes à outils. Pourtant, les entreprises continuent de recruter des compétences. La source de cet enjeu apparaît généralement lorsqu’une société détecte une opportunité et y répond en promouvant certains employés au poste de responsable d’équipe ou manager, peu préparés aux enjeux humains et donc à faire le distinguo entre compétences et talents. Indéniablement, ces derniers se mettront à la recherche du « mouton à cinq pattes » et passeront à côté de talents qui, certes, ne possèdent pas les compétences requises mais pourront les apprendre. Encore faut-il les former !

Les bons managers recrutent des talents et forment aux compétences

Dans le monde de l’entreprise, la phrase « il faut que ce soit fait pour hier ! » est devenue un véritable mantra. Dès lors, il est nécessaire de se demander s’il n’est pas plus pérenne de former un candidat dont le talent s’exprime par une capacité à s’adapter et à apprendre rapidement, plutôt que d’attendre l’arrivée du « messie », celui qui possédera toutes les compétences requises. Or, de nombreuses offres d’emploi se limitent à énumérer des listes de compétences. Enfermer un poste dans un tel périmètre ne permet pas de déployer les talents. Lors d’entretiens de recrutement, certains managers se justifient d’un « je ne le sens pas » et écartent la candidature pour masquer leur incapacité à les gérer et leur peur d’être moins bons qu’eux.

La résolution de la pénurie de talents consiste entre autres à développer ses propres ressources, c’est-à-dire à former ses managers à identifier des talents et à les encadrer dans les nouveaux champs d’application de leurs compétences. L’avantage ? Une équipe capable de se reconfigurer rapidement pour répondre à l’ensemble des enjeux qui se présenteront. À l’inverse, une équipe constituée uniquement de compétences se verra marginalisée. En définitive, un manager qui ne peut pas recruter un talent et le développer n’est pas un manager.

Savoir-être insuffisant ou management médiocre ?

Un salarié sur cinq en Europe indique que le mauvais management est le premier frein à la productivité selon l’étude The Workforce View 2018. Évidemment, la motivation est le fruit d’une certaine fibre personnelle et d’un savoir-être, mais interrogeons-nous sur le rôle du manager dans cette équation. Car il détient le pouvoir de déclencher une réelle envie de s’engager et de se surpasser.

Trop rapidement, nous entendons qu’un collaborateur n’est pas motivé ou « enthousiaste ». Il se peut simplement que son manager n’ait pas les compétences et le talent pour le motiver et qu’il ne se remette pas en question. Un manager sachant manager est essentiel pour combattre la pénurie de talents. Être manager n’est pas inné. C’est un passage qui mérite d’être accompagné par de la formation. Il faut surtout avoir envie et aimer gérer des équipes.

En résumé, de nombreux préceptes ont été énoncés en matière de compétences. En revanche, les talents ont été jusqu’ici négligés, homogénéisation oblige ! Pour alimenter notre intelligence managériale (et entrepreneuriale), ne faudrait-il pas parier sur le développement des talents ? Au fond, le talent est source d’angoisse tant il est inégal et compliqué à catégoriser. Et pourquoi ne pas profiter de cette inégalité pour traiter les employés et les candidats sous le prisme de la singularité ? La vraie question tient peut-être plus à redéfinir les compétences et les talents, la standardisation et la singularité plutôt que de parler de pénurie.

Source : paperjam.lu

2019-01-23T12:13:43+01:0023 janvier 2019|Catégories : Coaching, ETI, Formation, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Quel manager pour les Millennials ?

Jam, en partenariat avec Les Echos START, a tenté de dresser le portrait-robot du manager idéal des Millennials. Ces derniers cherchent d’abord un mentor capable de les former et attentif à leur bien-être, tout en conservant une certaine distance formelle.

Quel manager les Z et les Millennials veulent-ils ? C’est la question à laquelle Jam, le chatbot sur Messenger qui sonde chaque jour des jeunes âgés de 15 à 25 ans sur des questions de société, a voulu répondre dans son étude “Millennials : mode d’emploi”*, que Les Echos START publient en exclusivité.

Manager ou “manageuse”, les trois quarts des jeunes n’accordent que peu d’importance au sexe. Parmi ceux qui marquent une préférence, les femmes remportent la bataille, plébiscitées par 16% des sondés, contre 10% pour le sexe opposé.

Les jeunes cherchent d’abord un mentor, capable de leur apporter des compétences (40%). “Cela nous permet d’évoluer, de gagner en autonomie et en crédibilité dans notre travail”, indique une étudiante à Bordeaux, qui a commenté sa réponse sur Jam.

Des compétences pour s’améliorer, mais pas seulement : 23% des jeunes veulent que leur manager soit à leur écoute. “Le travail représente une part considérable de notre vie, donc c’est très important de pouvoir trouver une oreille attentive lorsque l’on se sent débordé par une situation, perdu ou que l’on désire aller plus loin. Je pense qu’il est plus important de trouver un guide inspirant plutôt que juste une référence technique ou administrative”, explique un jeune actif parisien.

Arrive en troisième position, pour 16% des jeunes, le “cadre structurant”. “Cela change tout. Si on a la chance de travailler dans des conditions optimales, on ne peut qu’être plus épanoui et productif”, explique une jeune Niçoise. Et d’ajouter : “j’ai travaillé dans différentes entreprises, certaines m’ont apporté de l’expérience et d’autres de l’écoute, mais en soit, c’est un peu le but d’une entreprise. On repart toujours avec l’un ou l’autre.”

Le vouvoiement reste la règle

“Le bien-être d’un employé reflète un bon environnement de travail et est facteur de productivité”, assure de son côté une étudiante à Baisieux, dans le Nord. Comme elle, 32% des jeunes perçoivent la “bienveillance” comme la qualité suprême d’un manager. Derrière, ils veulent un patron “reconnaissant” et “inspirant”, critères qui récoltent chacun 21% des réponses. Le management à la dure ne semble plus avoir sa place : seuls 4% des jeunes perçoivent “l’exigence” comme étant la qualité la plus appréciable chez un boss. Ce manager en plus d’être bienveillant doit proposer des missions intéressantes. Dans la recherche d’un job, les jeunes regardent surtout ce critère (28%), qui surpasse même l’attractivité du salaire (24%).

Enrichissant, proche d’eux et à l’écoute, le manager 2.0 doit placer l’évolution de son équipe au cœur de ses préoccupations… tout en gardant une certaine distance. L’effet startup n’a pas encore bouleversé les codes de la hiérarchie formelle : pour plus d’un jeune sur deux, le vouvoiement reste la règle avec leur patron.

La plupart des sondés recherchent néanmoins une relation équilibrée avec leur manager, entre le professionnel et le personnel (60%). Ils ne sont que 24% à préférer entretenir uniquement une relation pro avec leur chef. Autrement dit, ce dernier n’est pas un pote, mais rien n’empêche non plus de se retrouver autour d’un verre et de se confier. “Il faut qu’il y ait un échange, et bien être à l’écoute de l’autre”, conclut un jeune employé à Valognes en Normandie. Alors managers, prêts à remplir tous ces critères pour plaire à ces chers Millennials ?

*Jam interroge 2.000 à 10.000 jeunes à chaque récolte. Les réponses sont triées sur un échantillon représentatif anonymisé de 1.000 personnes (selon la méthode des quotas basés sur les chiffres de l’INSEE)

Source : lesechos.fr

La transformation digitale ne réussit qu’à la mesure de l’expérience humaine qu’elle offre

Le machine learning, l’intelligence artificielle et l’Internet des objets passent rapidement du buzz à une réalité bien concrète. Alors que les entreprises investissent des millions dans leur parc informatique, le rôle important que jouent les humains dans l’avenir de la technologie peut facilement être perdu de vue.

Pourtant, ce sont bien les humains qui savent si la technologie apporte une valeur à leur quotidien ou si elle devient une gêne.
Dans tous les secteurs, le rôle que joue la technologie peut avoir un effet direct sur les résultats financiers d’une entreprise. Les points de contacts numériques deviennent de plus en plus le principal mode d’entrée de contact avec les clients et une qualité imparfaite sur ce front peut avoir un impact très négatif sur la clientèle fidèle et les bénéfices de l’entreprise. En effet, de façon immuable, une piètre expérience client ne fera jamais de bien aux affaires.

Les entreprises qui ne réussissent pas leur transformation digitale risquent de pénaliser leur croissance. Les recherches de Forrester le confirment, puisqu’elles révèlent que 30 % des entreprises verront une baisse de la qualité de l’expérience numérique cette année, ce qui entraînera la perte d’un point de croissance. IDC prévoit, quant à lui, une dépense de 2,1 milliards de dollars dans la transformation numérique d’ici 2021, mais on constate également que plus de 70 % des entreprises qui effectuent leur transformation digitale rencontrent d’importants obstacles et, en tant qu’acteurs du numérique, ont du mal à passer au stade de la transformation, voire la disruption digitale.

Toutefois, entamer une transformation digitale en s’y prenant correctement peut offrir de formidables opportunités aux entreprises, et qu’une expérience digitale positive pour les utilisateurs peut apporter des bénéfices financiers considérables.

Les entreprises peuvent gagner en confiance avec l’installation de nouveaux outils de gestion de l’expérience digitale dans le cadre d’une démarche classique de transformation numérique. Ces outils permettent de mesurer et de réaliser un suivi des capacités tout au long de l’expérience de l’utilisateur. De plus, l’infrastructure de nouvelle génération instille l’agilité requise pour maximiser la performance digitale.

L’importance de la performance

Dans toute entreprise, le principal indicateur de succès du développement et de l’implémentation d’une nouvelle technologie est et restera la performance. Une récente étude de Riverbed auprès de 1 000 décisionnaires en entreprise dans le monde indique que 99 % d’entre eux reconnaissent qu’optimiser la performance numérique est essentiel pour optimiser la performance de l’entreprise.

Toutefois, dans l’environnement digital moderne, les mesures traditionnelles de la performance telles que la vitesse CPU et les taux de transfert des données deviennent secondaires par rapport à la compréhension, l’analyse et les données elles-mêmes. Fournir des mesures en temps réel à l’équipe informatique est d’une importance capitale. Les vitesses sur le réseau, la performance des services applicatifs et digitaux, les comportements inhabituels des utilisateurs, les problèmes liés à une récente mise à jour du système d’exploitation ou toute autre difficulté qui peut impacter la performance doivent être suivis en continu. C’est essentiel pour garantir que l’entreprise peut maintenir le niveau de service que les utilisateurs attendent et exigent à présent.

Grâce à la capacité à suivre toutes les facettes de l’expérience digitale et à mesurer la performance au quotidien, avec l’analyse et la résolution proactive de chaque problème à son apparition, les entreprises sont en mesure de créer la rupture et de transformer leurs modèles hérités. Derrière la démarche de transformation digitale, cette approche ouvre une fenêtre sur l’Humain. Dans des secteurs tels que la vente au détail et la finance, les employés ont souvent trop à faire pour remplir des rapports sur la mauvaise performance de la technologie – en particulier si les systèmes ont du mal à répondre à la demande. Les équipes IT ont besoin de s’appuyer sur de la pro-activité afin d’apporter pour de bon la performance digitale à ceux qui en ont le plus besoin et de systèmes qui donnent une visibilité sur tous les problèmes et évitent aux employés de perdre du temps à les communiquer.

Les entreprises dotées de la bonne vision et de la technologie adéquate ont de quoi élever l’expérience humaine à un niveau supérieur. C’est d’autant plus vrai que l’on attend des chefs d’entreprise qu’ils revoient leurs investissements technologiques et leurs stratégies. Selon une étude de McKinsey & Company, les premiers utilisateurs de fonctionnalités métier digitales et ceux qui les suivent de près constatent une croissance deux fois plus importante sur trois ans que les entreprises ne prenant pas de risque. En témoignent les conclusions du Design Management Institute à but non lucratif qui indiquent que les prix des actions des entreprises ayant investi en faveur de l’expérience de leurs utilisateurs dépassaient la concurrence de 219 % entre 2004 et 2014.

L’innovation de l’impossible

La révolution digitale peut déjà sembler incroyable, pourtant, nous n’en sommes qu’à ses débuts. La nouvelle capacité mise au point pour identifier les problèmes de réseau et des utilisateurs et pour implémenter des dépannages rapides, alliée aux toutes dernières possibilités du machine learning, peut potentiellement évoluer vers des réseaux qui s’auto-rétablissent à l’avenir.

Dans tous les secteurs, de la logistique à la vente au détail et à la finance, il apparaît que les investissements dans la performance numérique offrent un réel rendement financier. Les entreprises repensent les possibles : elles sont ainsi capables de développer et mettre en oeuvre des fonctionnalités métiers en quelques semaines, au lieu de plusieurs mois auparavant. Les entreprises doivent faire évoluer leur mode opératoire en parallèle des nouvelles attentes des clients et la technologie ne peut pas être un facteur qui freine ce processus.

L’importance d’une transition au digital est déjà établie. Toutefois, parmi les promesses de l’IA, du machine learning et de l’IoT, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la plus importante pièce du puzzle : l’humain.

En conclusion, offrir aux gens une expérience réussie fera toujours du bien aux affaires.

Source : lesechos.fr

2018-12-10T17:30:24+01:0010 décembre 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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