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Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management : 6 leçons des philosophes

Ils nous invitent à nous connaître nous-même, à douter de nos certitudes, à aimer les autres, à avoir du courage… Pour bien diriger et encadrer une équipe, inspirons-nous des philosophes ! Souvent à contre-courant des idées reçues sur le leadership, les pensées de Platon, Descartes ou encore Kant sont un atout précieux pour développer une véritable philosophie managériale et poser les bases d’un management humaniste. Leçon de philo appliquée à la vie en entreprise avec Patrick Errard, auteur de La Philosophie au secours du management.

Bien manager, c’est d’abord se connaître soi-même

L’idée reçue : « Evoluer dans sa carrière, c’est devenir manager. C’est important en termes de reconnaissance sociale. »

Le décryptage de Patrick Errard : « En France, l’évolution de carrière est essentiellement basée sur une culture méritocratique. La promotion d’un individu à des échelons supérieurs, par essence managériaux, est liée à ses bons résultats. Mais ceci n’est pas une garantie de sa capacité à diriger les autres. Tout le monde n’est pas fait pour cela – et ne pas l’être est tout à fait respectable – . Mais pour beaucoup, « ça fait bien d’être manager ». Cette culture a engendré des générations de petits chefs, qui n’ont pas été préparés à être en responsabilité des autres.

En pratique : « Pourquoi suis-je managé ou ai-je envie de le devenir ? Suis-je fait pour ça ? Prêt à l’être ? » Autant de questions indispensables à se poser. « Devenir manager est un vrai chemin initiatique. C’est décider de « s’occuper des autres », de leur consacrer au moins une partie de sa journée, de passer du « je » au « nous », et donc faire le deuil d’une certaine forme d’ego. C’est contraire à notre nature humaine, qui nous pousse à faire passer nos intérêts personnels en premier. Cela requiert donc un travail personnel et souvent, un accompagnement. D’autant que pour pouvoir s’occuper des problèmes des autres, il faut déjà avoir réglé les siens ».

Bien manager, c’est douter

L’idée reçue : un manager doit être sûr de lui et avoir des certitudes pour prendre de bonnes décisions.

Le décryptage de Patrick Errard : « On confond souvent certitudes et assertivité. Un chef ne doit pas être sûr de lui mais être assertif, c’est-à-dire avoir de l’engagement dans sa vision. Il est normal qu’un manager doute. Il est beaucoup plus dangereux qu’il soit bardé de certitudes. Quand on occupe un poste à responsabilités, on ne peut pas faire reposer une décision uniquement sur ses propres convictions et certitudes. Au contraire, il est bon de les remettre en question auprès des membres de son équipe, pour s’enrichir de leur expertise, et ensuite pouvoir confirmer ou infirmer sa décision.

En pratique : Pour bien manager, il est important de bien s’entourer. Non pas de personnes qui nous ressemblent mais de collaborateurs aux idées et aux regards différents, qui sauront nous challenger. « La variété des profils est un pare-feu aux errances que vous pourriez avoir si vous étiez uniquement entouré de gens qui vous ressemblent et de ‘béni-oui-oui’ ».

Bien manager, c’est aimer les autres

L’idée reçue : Pour bien manager, il faut savoir contrôler ses émotions et ne pas s’attacher aux gens.

Le décryptage de Patrick Errard : « Il n’y a rien de pire qu’un management froid. Il est important de laisser parler ses émotions. Elles sont une composante essentielle de la motivation des collaborateurs. Pour créer une belle énergie, quoi de mieux que de montrer à vos équipes qu’elles comptent beaucoup pour vous, qu’elles vous sont essentielles ? Et au nom de quoi faudrait-il ne pas s’attacher aux gens ? Bien sûr, l’attachement ne doit pas devenir une dépendance. Mais en tant que manager, il est fondamental de s’intéresser à chaque individu en tant que tel. Et cela commence dès le salut matinal. Reconnaître les autres comme existant, c’est éviter les « bonjour » génériques destinés à un collectif dépersonnalisé et appeler les gens par leur prénom, les regarder…

En pratique : Faire preuve d’empathie, et savoir se mettre à la place des autres… Les tirer vers le haut, et les aider à progresser… Voici deux composantes majeures du leadership. « A condition d’être capable d’aimer les autres d’un amour universel, pour ce qu’ils sont ».

Bien manager, c’est avoir du courage

L’idée reçue : pour prendre une bonne décision, il faut peser les faits, sans aucune émotion.

Le décryptage de Patrick Errard : « Des managements déshumanisés, sans émotion, ne savent pas prendre de décision autrement que par des algorithmes purement mathématiques et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils se trompent souvent. Pour avoir le courage d’arbitrer une situation, il est important de prendre en compte la rationalité des choses, mais aussi de laisser parler son intuition ».

En pratique : A tous, il nous est arrivé de « ne pas sentir » une décision, un projet, une idée… « Dire que l’on ‘ne sent pas quelque chose’ a autant de valeur que n’importe quelle démonstration rationnelle. Le courage, c’est de faire parler cette émotion, et ensuite, d’agir en conséquence. » Autre forme de courage managérial : être chef, c’est savoir s’opposer, parfois, à sa propre hiérarchie. « Si vous estimez qu’une décision est contraire à l’intérêt collectif, votre intuition va, là encore, vous être essentielle. Sans cette force pour soutenir vos arguments, vous avez peu de chances de convaincre ».

Bien manager, c’est savoir sanctionner

L’idée reçue : La méthode du bâton est efficace pour asseoir son autorité en tant que manager.

Le décryptage de Patrick Errard : « Le mauvais n’existe que par le bon : si votre collaborateur n’a pas la notion de ce qui est bien, il ne peut pas comprendre ce qui est mauvais. Le travail bien fait est trop rarement valorisé, encouragé. Il faut savoir décrocher son téléphone pour féliciter quelqu’un. »

En pratique : Pour sanctionner un mauvais travail, qui n’a jamais été tenté d’envoyer un mail assassin ? Peut-être « libératoire » sur le moment, mais contre-productif : « pour le collaborateur, c’est un coup de massue et une source de stress. Résultat : son erreur a toutes les chances de se reproduire ». Autre solution : prendre un moment pour expliquer à la personne ce qu’elle aurait dû faire. « Par l’intérêt que vous allez lui porter, vous allez lui faire prendre conscience de la gravité du problème et envoyer un message de motivation pour l’inciter à s’améliorer ».

Bien manager, c’est être dans le présent

L’idée reçue : Manager, c’est être visionnaire, toujours anticiper et être tourné vers le futur.

Le décryptage de Patrick Errard : « Bien évidemment, un manager doit avoir une vision de l’avenir, de l’évolution de l’entreprise, du marché… De tout ce qui est de l’ordre du matériel. En revanche, manager les gens en les projetant dans un futur incertain, dont personne n’a la maîtrise, est extrêmement anxiogène. C’est le principe des gourous, qui ont du leadership en disant « demain nous serons les numéros 1 ». Mais cela ne repose sur rien, c’est de l’incantation futuriste. Si votre patron vous dit : « on va démarrer de grands changements, tu verras, ça sera top », c’est en fait très angoissant, car concrètement, cela ne représente rien. »

En pratique : Deuxième écueil à éviter : le « c’était mieux avant ». « Manager les gens dans la nostalgie du passé, c’est les déprimer. Reconnaître l’autre et s’intéresser à lui, décider… manager donc, ne se fait qu’au présent, car vous n’êtes en vie qu’à l’instant où vous êtes en ce moment. Demain, vous ne savez pas. Quant à hier, c’est déjà passé. »

Source : psychologies.com

2019-02-14T17:00:53+01:0014 février 2019|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Pénurie de talents ou management médiocre ?

Le mot d’ordre est à la pénurie de talents. Mais le curseur est-il placé au bon endroit?
La pénurie de talents est-elle véritablement une problématique conjoncturelle ou la conséquence d’une mauvaise gestion managériale? Analyse.

Dans l’économie actuelle, le métier d’une entreprise se définit moins par les produits ou les services qu’elle vend que par les savoir-faire et les savoir-être qu’elle déploie. Ce nouveau paradigme explique pourquoi réaliser des profits et créer de l’emploi ne seront plus des finalités pour l’entreprise mais une conséquence de la valeur de ses savoir-faire. L’enjeu est donc de la faire passer d’une vision capital-intensive, basée sur des compétences, à une vision humaine, fondée sur des talents.

Compétences vs. Talents

Les besoins d’une entreprise en matière d’employés évoluent constamment. En l’occurrence, il convient de s’interroger sur le profil des candidats les plus propices à participer au projet de l’entreprise et de distinguer la compétence du talent. Ainsi, la compétence est une capacité acquise par l’expérience ou la formation. Mesurable, observable, elle peut être répertoriée à travers un catalogue. À l’inverse, le talent est une aptitude, une capacité à faire quelque chose. Il ne s’acquiert pas et n’est pas conditionné par les fonctions professionnelles. En d’autres termes, la compétence vient de l’extérieur et le talent vient de l’intérieur. Le management qui envisage la compétence comme un savoir-faire montre rapidement ses limites notamment face aux évolutions du marché du travail et aux nouveaux profils y entrant. Les employés ne sont plus intéressés par une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources ou des boîtes à outils. Pourtant, les entreprises continuent de recruter des compétences. La source de cet enjeu apparaît généralement lorsqu’une société détecte une opportunité et y répond en promouvant certains employés au poste de responsable d’équipe ou manager, peu préparés aux enjeux humains et donc à faire le distinguo entre compétences et talents. Indéniablement, ces derniers se mettront à la recherche du « mouton à cinq pattes » et passeront à côté de talents qui, certes, ne possèdent pas les compétences requises mais pourront les apprendre. Encore faut-il les former !

Les bons managers recrutent des talents et forment aux compétences

Dans le monde de l’entreprise, la phrase « il faut que ce soit fait pour hier ! » est devenue un véritable mantra. Dès lors, il est nécessaire de se demander s’il n’est pas plus pérenne de former un candidat dont le talent s’exprime par une capacité à s’adapter et à apprendre rapidement, plutôt que d’attendre l’arrivée du « messie », celui qui possédera toutes les compétences requises. Or, de nombreuses offres d’emploi se limitent à énumérer des listes de compétences. Enfermer un poste dans un tel périmètre ne permet pas de déployer les talents. Lors d’entretiens de recrutement, certains managers se justifient d’un « je ne le sens pas » et écartent la candidature pour masquer leur incapacité à les gérer et leur peur d’être moins bons qu’eux.

La résolution de la pénurie de talents consiste entre autres à développer ses propres ressources, c’est-à-dire à former ses managers à identifier des talents et à les encadrer dans les nouveaux champs d’application de leurs compétences. L’avantage ? Une équipe capable de se reconfigurer rapidement pour répondre à l’ensemble des enjeux qui se présenteront. À l’inverse, une équipe constituée uniquement de compétences se verra marginalisée. En définitive, un manager qui ne peut pas recruter un talent et le développer n’est pas un manager.

Savoir-être insuffisant ou management médiocre ?

Un salarié sur cinq en Europe indique que le mauvais management est le premier frein à la productivité selon l’étude The Workforce View 2018. Évidemment, la motivation est le fruit d’une certaine fibre personnelle et d’un savoir-être, mais interrogeons-nous sur le rôle du manager dans cette équation. Car il détient le pouvoir de déclencher une réelle envie de s’engager et de se surpasser.

Trop rapidement, nous entendons qu’un collaborateur n’est pas motivé ou « enthousiaste ». Il se peut simplement que son manager n’ait pas les compétences et le talent pour le motiver et qu’il ne se remette pas en question. Un manager sachant manager est essentiel pour combattre la pénurie de talents. Être manager n’est pas inné. C’est un passage qui mérite d’être accompagné par de la formation. Il faut surtout avoir envie et aimer gérer des équipes.

En résumé, de nombreux préceptes ont été énoncés en matière de compétences. En revanche, les talents ont été jusqu’ici négligés, homogénéisation oblige ! Pour alimenter notre intelligence managériale (et entrepreneuriale), ne faudrait-il pas parier sur le développement des talents ? Au fond, le talent est source d’angoisse tant il est inégal et compliqué à catégoriser. Et pourquoi ne pas profiter de cette inégalité pour traiter les employés et les candidats sous le prisme de la singularité ? La vraie question tient peut-être plus à redéfinir les compétences et les talents, la standardisation et la singularité plutôt que de parler de pénurie.

Source : paperjam.lu

2019-01-23T12:13:43+01:0023 janvier 2019|Catégories : Coaching, ETI, Formation, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Seize biais qui empêchent de se connaitre et de faire les bons choix

Un des ateliers dʼO21, inspiré par la méthode japonaise de l’« ikigai », aide à décoder les mécanismes de la pensée. Il peut être utile pour prendre des décisions en harmonie avec ses envies profondes.

Conçu pour « Le Monde » par Véronique Bourgogne-Sayad et Emilie Chapuis, de l’agence Strategy Scenarists, l’atelier « ikigai » (littéralement, « raison d’être », en japonais) aide à déjouer les biais cognitifs, ces mécanismes de pensée qui mènent à une appréciation erronée de la réalité. Non conscients, ils sont à l’origine de nos difficultés de choisir. Le plus à craindre est celui dit de la « tache aveugle », qui nous laisse croire que nous sommes plus objectifs et exempts de biais que les autres.

Autrement dit, la grande majorité d’entre nous sommes experts dans l’art de voir la paille dans l’œil du voisin tout en ignorant superbement la poutre dans le nôtre. Pourtant, savoir reconnaître sa vulnérabilité́ aux biais est le meilleur moyen de s’ouvrir aux réalités du monde, de recevoir les vrais bons conseils, de mieux se connaître et, finalement, d’être davantage maître de ses choix et décisions. Voici une liste des travers les plus courants, et comment s’en défaire.

1. S’en tenir à sa première impression

Le « biais d’ancrage » consiste à utiliser comme référence une seule information ou impression, généralement la première reçue. Cela nous empêche d’étudier égalitairement les autres options ou nous enferme dans un personnage.

L’antidote : recueillir sur un sujet donné le plus possible de « premières impressions » provenant de différentes personnes pour désactiver son propre ancrage.

2. N’attribuer ses succès qu’à soi-même et ses échecs qu’aux autres

Le « biais d’auto-complaisance » est la tendance à estimer que nos réussites sont exclusivement de notre fait, mais que nos échecs ne sont dus qu’à̀ des facteurs indépendants de nous. Il s’ensuit une mauvaise évaluation de nos capacités réelles.

L’antidote : rechercher systématiquement les facteurs externes de nos succès et les causes internes de nos échecs permet d’identifier nos points d’amélioration.

3. Persévérer dans l’erreur

Le « biais d’escalade dans l’engagement » conduit à persévérer sur une voie qui ne convient manifestement pas, par refus de l’idée d’avoir perdu du temps et fourni des efforts pour rien.

L’antidote : postuler que tout apprentissage n’est jamais du temps perdu et qu’il pourra être réutilisé́ à l’avenir dans n’importe quel contexte. Il sera même un facteur différenciant, à diplôme égal.

4. Surévaluer ou sous-évaluer ses compétences

L’« effet Dunning-Kruger » décrit la propension qu’ont les personnes incompétentes à ne pas être conscientes de leurs lacunes, faute de pouvoir les identifier. Son corollaire est la perplexité, qui touche les plus compétents, davantage exposés au doute quant à leur légitimité́.

L’antidote : admettre que les autres sont plus lucides que nous à notre sujet et s’appuyer sur leur retour. Quand les mêmes propos reviennent, c’est qu’ils ont un fond de vérité́. Se demander également pour quelle raison réelle on fait la course aux diplômes.

5. Se conformer aux choix de la majorité

Le « biais de conformisme » est un penchant naturel à privilégier la pensée collective, garante du groupe. Il traduit une véritable confiance dans les tendances de la majorité, perçues comme étant meilleures, et préside aussi au choix de dernière minute des indécis.

L’antidote : ne pas se voir comme « déviant » si on ne se conforme pas à la norme, mais plutôt comme « minoritaire actif » qui participe à l’équilibre du groupe dans sa diversité́.

6. Se laisser influencer par la façon dont les choses sont présentées

C’est le « biais de cadrage », largement exploité par les professionnels du marketing. Il privilégie une option non pas pour son intérêt intrinsèque mais pour son « emballage » séduisant ou parce qu’elle a été mise en relief.

L’antidote : reconnaître en quoi la présentation nous a séduit, en éprouver le plaisir puis vérifier que le contenu correspond bien à notre besoin.

7. S’opposer d’office à toute suggestion

Le « biais de réactance » ou « effet boomerang » est une réaction vis-à- vis de ce qui est perçu comme une tentative d’influence à notre égard et une atteinte à notre liberté. Toute suggestion, même sincère, est considérée comme manipulatoire et nous encourage à prendre le contre- pied.

L’antidote : savoir qu’on peut aussi être manipulé par ce biais ! Prendre conscience que les conséquences de nos décisions sont bien plus importantes pour nous que d’avoir satisfait ou non aux attentes supposées d’un tiers.

8. Surévaluer l’opinion des figures d’autorité

Le « biais d’autorité » incite à penser que la parole de l’expert est infaillible et ne doit pas être remise en cause, même si on ne la comprend pas. Nos parents sont souvent nos premières figures d’autorité, et le restent longtemps !

L’antidote : entendre les doutes qui émergent en nous, quel que soit notre interlocuteur, et ne pas craindre de les exprimer pour en débattre dans un état d’esprit constructif… ou chercher une autre figure d’autorité qui aurait un avis divergent.

9. Ne voir que ce que l’on croit

Le « biais de confirmation » induit à ne prendre en considération que les informations qui vont dans le sens de ce que l’on croit déjà. Il peut nous faire discréditer ou rejeter toutes celles qui n’appartiennent pas à notre cadre de référence.

L’antidote : s’amuser à faire comme si on considérait comme vraies et dignes d’intérêt des informations qui nous semblent inadaptées, puis imaginer ce que serait la réalité́ vue sous cet angle « absurde » …

10. Accorder plus de valeur à ce qui nous est familier

L’« effet de simple exposition » est celui sur lequel s’appuie la publicité́ : à force d’être exposé à une image ou à une idée, on finit par s’y attacher et par l’intégrer naturellement dans notre univers comme premier choix par défaut.

L’antidote : examiner quelles sont les options récurrentes au sein de notre entourage. Si elles ressemblent au choix que l’on ferait, s’interroger sur celui que l’on adopterait si on évoluait dans un milieu proposant d’autres options.

11. Préférer le statu quo à la nouveauté… et vice versa

Le « biais de statu quo » comme le « biais pro-innovation » poussent à ne pas choisir une option pour sa pertinence, mais sur un a priori, du simple fait de son caractère conservateur ou innovant.

L’antidote : si l’on est plutôt conservateur, se demander quelle peur suscite en nous le changement, et si l’on est plutôt pro-innovant, vérifier de ne pas être influencé par la seule excitation du changement.

12. Refuser de voir les réalités dérangeantes

Le « biais de l’autruche » amène à éviter et à ignorer les informations qui nous déplaisent ou qui sont en contradiction avec nos désirs. Il conduit à prendre des risques inconsidérés sans même prévoir de plan de secours.

L’antidote : parler au maximum de nos projets autour de nous et de la façon dont on pense les mener. Accepter de faire comme si les objections étaient vraiment fondées et observer notre perspective sous ce nouvel angle.

13. Croire le négatif plus vrai que le positif

Le « biais de négativité́ » serait un réflexe de conservation de l’espèce régi par une nécessité de vigilance permanente. Un excès d’optimisme est perçu comme dangereux et on se sent plus avisé dans le scepticisme. Cela entraîne de la frilosité dans ses décisions.

L’antidote : anticiper ce qui pourrait advenir de pire si le choix de l’option optimiste conduisait à un échec, et quel tort pourrait nous causer le seul fait de rêver.

14. Se sur adapter à son milieu socioculturel

Le « biais de comparaison sociale » est une forme d’autocensure qui nous interdit de concevoir d’autres perspectives que celles qui dominent dans notre milieu. Plus puissant que le « biais de conformisme », il affecte profondément notre identité et nos devenirs.

L’antidote : s’intéresser et s’exposer au plus grand nombre de cultures possibles, approcher des milieux différents, et s’inspirer de personnes qui ont ignoré cette censure.

15. Se restreindre au « risque zéro »

Le « biais de risque zéro » est une manière de rejeter des options que l’on sait avantageuses sous prétexte qu’elles présentent une part de risque, même minime. Cette attitude revient à préférer la certitude de la perte à l’ambiguïté du doute, et donne l’illusion de contrôle.

L’antidote : face à un choix que l’on imagine risqué, construire le plus possible de plans de secours et de garde-fous… ou se rappeler que la sagesse populaire sait qu’« on ne fait pas d’omelette sans casser d’œufs ».

16. Croire que l’on sait déjà

Lʼ« illusion de savoir » est une généralisation de nos expériences passées aux nouvelles expériences ressemblantes. Notre impression de reconnaître la situation nous dispense de vérifier la pertinence de notre conviction et nous fait ignorer les faits nouveaux.

L’antidote : vérifier que nos informations sont à jour, même si on est convaincu de leur validité. S’attendre à ce qu’il y ait eu un changement et le rechercher.

Source : Le monde 

2019-01-21T10:37:52+01:0021 janvier 2019|Catégories : Coaching, Conseil, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Et si le numérique rendait le management plus humain ?

La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence. 

L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences  jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?

S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.

À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.

Plus d’écoute et d’investissement humain

On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.

De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.

Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs

De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.

Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.

Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.

Source : Lesechos.fr

2019-01-16T13:19:52+01:0016 janvier 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management : Quelles tendances pour l’année 2019 ? Par Arnaud HAUTESSERRES

Les individus et leurs comportements évoluent au fil du temps – de génération en génération – provoquant inévitablement des mutations dans les différents pans de la société. Et le travail n’est pas en reste !

Loin de l’image du salarié carriériste et prêt à tout pour réussir – symbolisé dans les années 1980 par les Golden Boys – les collaborateurs d’aujourd’hui sont davantage centrés sur leurs aspirations propres, dans une certaine quête de sens, cherchant à établir une cohérence entre leur vie personnelle et professionnelle.

Un changement de paradigme que les managers se doivent de prendre en compte à travers une approche plus holistique tant il dessine un nouveau modèle d’organisation. Zoom sur nouvelles tendances managériales en passe de devenir des incontournables.

Prendre en compte les aspirations individuelles

Cette quête de cohérence entre sa façon d’être et d’agir et le travail exercé, qui anime aujourd’hui un grand nombre d’actifs, pousse et devra pousser les managers à écouter les aspirations profondes de chacun des collaborateurs de leur équipe. Et si la prise de conscience grandit en même temps que les aspirations de ces collaborateurs d’un nouveau genre, elle impliquera parfois une refondation totale des postures et habitudes managériales.

Au-delà de cette capacité d’écoute, ce sont certaines compétences spécifiques qui transformeront le management : ces softs skills ultra médiatisées par les influenceurs de la sphère RH mais néanmoins identifiées depuis longtemps par les spécialistes de la transformation, telles que l’empathie, la capacité à comprendre le point de vue d’autrui ou encore à abandonner certaines notions de contrôle.

En effet, prendre en compte l’autre et ses désirs intérieurs nécessite d’accepter qu’il n’y ait pas qu’une seule bonne façon de penser le monde, d’agir ou d’aborder les difficultés. « Je pense donc je suis, dans la forteresse de mon esprit » disait Descartes. Une affirmation pour le moins d’actualité appliquée au management.

En s’intéressant aux inclinaisons de ses collaborateurs, le manager n’est plus « prisonnier » de son propre point de vue et améliore l’épanouissement de ces derniers dans leur travail. Un sentiment qui concoure à leurs plus grandes implication et productivité ainsi qu’à leur longévité dans l’entreprise !

Développer l’autonomie de ses collaborateurs

Chaque membre d’une même équipe se situe et aspire à un niveau d’autonomie différent. Pour grandir et évoluer dans son travail, un collaborateur pourra – en fonction de la phase de développement dans laquelle il se trouve – avoir besoin que son manager soit présent pour lui, dans une approche bienveillante, ou qu’il le laisse au contraire agir librement.

Pour permettre à ses équipes de gagner en autonomie, un manager doit donc intégrer le fait qu’un collaborateur puisse par moment le rejeter, voire l’ignorer, ou tout du moins ne plus accepter son aide. Le management entre donc ici dans une dimension plus psychologique, prenant en compte les stades de développement des membres d’une équipe en tant qu’individus propres.

D’après les travaux de Vincent Lenhardt, consultant, coach et formateur sur les degrés d’autonomie, on peut dire de façon schématique qu’après avoir eu un rôle cadrant auprès d’un nouveau collaborateur, le manager devra (parce que c’est ce que désire le collaborateur) le laisser se « débrouiller seul », et accepter par là même qu’il puisse commettre certaines erreurs.

Une liberté qui ré-amènera ensuite ce salarié à demander de l’aide, créant ainsi une certaine relation d’interdépendance, bénéfique au bon fonctionnement de l’équipe !

Il est à noter que ce modèle comportemental est un cycle et que la relation entre manager et managé s’écrit et se réécrit en continu, engageant le manager dans une logique de communication et d’adaptation permanente.

Cultiver son intelligence émotionnelle

Concept développé par Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle réfère à la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec celles des autres. Une compétence qui devient aujourd’hui essentielle pour tout manager moderne !

Une bonne connaissance de soi, de ses qualités comme de ses limites, permet d’un part de déterminer ses axes d’amélioration et d’autre part d’identifier plus facilement celles des autres pour ensuite en tenir compte dans sa façon de manager. Conscientiser la façon dont soi-même et les autres agissent ou réagissent est un indicateur précieux pour piloter l’action de son équipe.

Cette intelligence émotionnelle va également permettre de placer en résonnance les aspirations individuelles de ses salariés avec celles de son organisation, de ses valeurs et ambitions, afin que les identités de chacun des membres composant l’organisation fassent partie de l’identité générale de cette dernière.

Si l’identité personnelle d’un collaborateur transparait dans son travail, il n’y a pas de réels intérêts à chercher à l’en faire changer. La tendance actuelle consiste plutôt à considérer ses particularités, compétences, capacités émotionnelles… pour agir de la manière la plus pertinente, en gardant toujours à l’esprit les objectifs de l’entreprise !

Source : focusrh.com

2018-12-21T13:39:19+01:0021 décembre 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Les tendances social media 2019, de l’influence marketing à l’hybridation des formats

2019 sera-t-elle l’année de la responsabilisation et d’une utilisation plus saine des médias sociaux ? Kantar Media publie cette semaine son rapport complet des usages et tendances à venir pour 2019 et au-delà. Des réflexions très intéressantes découpées en différents points, voici ceux que nous avons retenu.

Réinvention du modèle publicitaire

Avec les divers scandales qui ont émaillé l’année 2018, le modèle économique de Facebook reposant sur la publicité ciblée est remis en question. Les données collectées par le géant américain ont fait sa richesse, que bon nombre de concurrents convoitent. Faut-il repenser ce modèle publicitaire où les utilisateurs d’un service gratuit l’alimentent avec leurs données de vie privée ? Depuis l’irruption de ces scandales à répétition, la question d’un modèle d’abonnement sur Facebook, avec un accès sans publicité, s’impose de plus en plus. Elle touche également d’autres réseaux sociaux comme Twitter, mais également les médias qui voient désormais les formules d’abonnements comme une solution contre la défiance générale envers les publicités ciblées.

La désalgorithmisation des plateformes

Les algorithmes des réseaux sociaux ont été également remis en question, face aux divers effets pervers révélés cette année. Kantar Media note par exemple les biais des bulles de filtre ou de chambre d’écho de Facebook. « La remise en cause du modèle économique des plateformes sociales fait que nous allons très probablement avoir des versions payantes qui pourront également renforcer ce phénomène en proposant des versions « non algorithmiques » ».

L’ère du Social by Design

Si la suprématie des réseaux sociaux est encore très loin d’être menacée, la tendance s’oriente désormais vers la création de son propre social media pour les marques. Celles-ci prennent petit à petit du recul sur les géants sociaux pour incorporer des fonctionnalités dans leur propre application. Pour des marques comme Kiabi, Niantic ou encore Amazon, il s’agit selon Kantar Media de « réinvestir dans une autonomie parallèle et de renforcer les liens avec ses audiences privilégiées ». Notamment grâce au « Social by Design », bientôt la nouvelle norme.

Les évolutions du social commerce en 2019

De nombreuses fonctionnalités d’achat in-app ont fait leur apparition chez les plus grandes plateformes sociales. Marketplace de Facebook, Instagram Shopping, Shop the look sur Pinterest, les partenariats entre Snapchat et Amazon etc. S’il est encore tôt pour parvenir à déceler une approche plus efficace qu’une autre, force est de constater que cette tendance s’accélère et quelques outsiders devraient parvenir à tirer leur épingle du jeu dans les prochaines années.

Une diversification et une augmentation des partenariats stratégiques

Kantar Media observe un net ralentissement des rachats par les géants sociaux cette année. Parallèlement, les partenariats stratégiques sont en forte hausse et tendent à se diversifier. Twitch et Amazon, YouTube et Eventbrite, Facebook et l’AFP…  Les associations se multiplient « dans un contexte actuel difficile ». « En 2019, ces partenariats vont continuer à s’accélérer de manière étonnante au fur et à mesure que les géants sociaux investiront de nouveaux secteurs comme la santé, l’éducation, la banque, etc. », note le rapport.

La crise de l’influence marketing

Pour Kantar Media, si le marketing d’influence est devenu une véritable opportunité avec l’essor des réseaux sociaux, marques et influenceurs sont tombés dans divers travers (faux followers, publicités dissimulées, manque de créativité…), oubliant le facteur humain de ce canal marketing. « Certains influenceurs se sont laissés prendre au jeu, multipliant les partenariats payants jusqu’à se perdre et sérieusement entacher leur réputation auprès de leurs audiences. » L’année 2019 doit donc être l’année où le marketing d’influence redore son image pour se donner un nouvel élan. Le travail sera long et fastidieux, mais repartir sur des bases saines devrait permettre à ce marché de retrouver sa crédibilité.

Une course à l’engagement qui s’essouffle

Les mêmes travers de l’influence marketing se retrouvent du côté de l’engagement : les limites ont été franchies avec les démarches de clickbait à outrance, les techniques d’engagement artificiel etc. Les réseaux sociaux comme Facebook cherchent désormais à privilégier des interactions actives, un engagement communautaire à forte valeur ajoutée.

Vers une hybridation des formats

Alors que beaucoup pensaient que la vidéo deviendrait le format ultime de la communication sur Internet, il s’avère que les tendances sont bien plus ouvertes à des formes diverses de discours. L’essor de la Story pour Kantar Media en est la preuve concrète. La question ne réside pas sur l’avènement d’un format spécifique mais sur son potentiel d’engagement. Or, l’expérience participative de la story semble être aujourd’hui plus efficace que la vidéo simple, jusqu’à ce qu’un nouveau format hybride lui emboite le pas.

Une montée en puissance du jeu

L’émergence du gaming devient une véritable opportunité de revenus pour les plateformes. Facebook, YouTube, Snappables… Tous développent leur offre de divertissements avec des initiatives organisées autour du jeu ou de nouvelles expériences interactives. Les médias se lancent également depuis quelques années dans le newsgaming, ces formats d’informations et de reportage dans lesquels le lecteur répond à des quiz, navigue dans des graphiques interactifs pour mieux assimiler l’information… « Le jeu va s’immiscer dans notre quotidien de façon inattendue pour créer de nouvelles écritures, de nouveaux modes d’interaction et bien plus encore. », détaille Kantar Media.

Source : blogdumoderateur.com

2018-12-17T11:36:03+01:0017 décembre 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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La transformation digitale ne réussit qu’à la mesure de l’expérience humaine qu’elle offre

Le machine learning, l’intelligence artificielle et l’Internet des objets passent rapidement du buzz à une réalité bien concrète. Alors que les entreprises investissent des millions dans leur parc informatique, le rôle important que jouent les humains dans l’avenir de la technologie peut facilement être perdu de vue.

Pourtant, ce sont bien les humains qui savent si la technologie apporte une valeur à leur quotidien ou si elle devient une gêne.
Dans tous les secteurs, le rôle que joue la technologie peut avoir un effet direct sur les résultats financiers d’une entreprise. Les points de contacts numériques deviennent de plus en plus le principal mode d’entrée de contact avec les clients et une qualité imparfaite sur ce front peut avoir un impact très négatif sur la clientèle fidèle et les bénéfices de l’entreprise. En effet, de façon immuable, une piètre expérience client ne fera jamais de bien aux affaires.

Les entreprises qui ne réussissent pas leur transformation digitale risquent de pénaliser leur croissance. Les recherches de Forrester le confirment, puisqu’elles révèlent que 30 % des entreprises verront une baisse de la qualité de l’expérience numérique cette année, ce qui entraînera la perte d’un point de croissance. IDC prévoit, quant à lui, une dépense de 2,1 milliards de dollars dans la transformation numérique d’ici 2021, mais on constate également que plus de 70 % des entreprises qui effectuent leur transformation digitale rencontrent d’importants obstacles et, en tant qu’acteurs du numérique, ont du mal à passer au stade de la transformation, voire la disruption digitale.

Toutefois, entamer une transformation digitale en s’y prenant correctement peut offrir de formidables opportunités aux entreprises, et qu’une expérience digitale positive pour les utilisateurs peut apporter des bénéfices financiers considérables.

Les entreprises peuvent gagner en confiance avec l’installation de nouveaux outils de gestion de l’expérience digitale dans le cadre d’une démarche classique de transformation numérique. Ces outils permettent de mesurer et de réaliser un suivi des capacités tout au long de l’expérience de l’utilisateur. De plus, l’infrastructure de nouvelle génération instille l’agilité requise pour maximiser la performance digitale.

L’importance de la performance

Dans toute entreprise, le principal indicateur de succès du développement et de l’implémentation d’une nouvelle technologie est et restera la performance. Une récente étude de Riverbed auprès de 1 000 décisionnaires en entreprise dans le monde indique que 99 % d’entre eux reconnaissent qu’optimiser la performance numérique est essentiel pour optimiser la performance de l’entreprise.

Toutefois, dans l’environnement digital moderne, les mesures traditionnelles de la performance telles que la vitesse CPU et les taux de transfert des données deviennent secondaires par rapport à la compréhension, l’analyse et les données elles-mêmes. Fournir des mesures en temps réel à l’équipe informatique est d’une importance capitale. Les vitesses sur le réseau, la performance des services applicatifs et digitaux, les comportements inhabituels des utilisateurs, les problèmes liés à une récente mise à jour du système d’exploitation ou toute autre difficulté qui peut impacter la performance doivent être suivis en continu. C’est essentiel pour garantir que l’entreprise peut maintenir le niveau de service que les utilisateurs attendent et exigent à présent.

Grâce à la capacité à suivre toutes les facettes de l’expérience digitale et à mesurer la performance au quotidien, avec l’analyse et la résolution proactive de chaque problème à son apparition, les entreprises sont en mesure de créer la rupture et de transformer leurs modèles hérités. Derrière la démarche de transformation digitale, cette approche ouvre une fenêtre sur l’Humain. Dans des secteurs tels que la vente au détail et la finance, les employés ont souvent trop à faire pour remplir des rapports sur la mauvaise performance de la technologie – en particulier si les systèmes ont du mal à répondre à la demande. Les équipes IT ont besoin de s’appuyer sur de la pro-activité afin d’apporter pour de bon la performance digitale à ceux qui en ont le plus besoin et de systèmes qui donnent une visibilité sur tous les problèmes et évitent aux employés de perdre du temps à les communiquer.

Les entreprises dotées de la bonne vision et de la technologie adéquate ont de quoi élever l’expérience humaine à un niveau supérieur. C’est d’autant plus vrai que l’on attend des chefs d’entreprise qu’ils revoient leurs investissements technologiques et leurs stratégies. Selon une étude de McKinsey & Company, les premiers utilisateurs de fonctionnalités métier digitales et ceux qui les suivent de près constatent une croissance deux fois plus importante sur trois ans que les entreprises ne prenant pas de risque. En témoignent les conclusions du Design Management Institute à but non lucratif qui indiquent que les prix des actions des entreprises ayant investi en faveur de l’expérience de leurs utilisateurs dépassaient la concurrence de 219 % entre 2004 et 2014.

L’innovation de l’impossible

La révolution digitale peut déjà sembler incroyable, pourtant, nous n’en sommes qu’à ses débuts. La nouvelle capacité mise au point pour identifier les problèmes de réseau et des utilisateurs et pour implémenter des dépannages rapides, alliée aux toutes dernières possibilités du machine learning, peut potentiellement évoluer vers des réseaux qui s’auto-rétablissent à l’avenir.

Dans tous les secteurs, de la logistique à la vente au détail et à la finance, il apparaît que les investissements dans la performance numérique offrent un réel rendement financier. Les entreprises repensent les possibles : elles sont ainsi capables de développer et mettre en oeuvre des fonctionnalités métiers en quelques semaines, au lieu de plusieurs mois auparavant. Les entreprises doivent faire évoluer leur mode opératoire en parallèle des nouvelles attentes des clients et la technologie ne peut pas être un facteur qui freine ce processus.

L’importance d’une transition au digital est déjà établie. Toutefois, parmi les promesses de l’IA, du machine learning et de l’IoT, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la plus importante pièce du puzzle : l’humain.

En conclusion, offrir aux gens une expérience réussie fera toujours du bien aux affaires.

Source : lesechos.fr

2018-12-10T17:30:24+01:0010 décembre 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le brand content : une stratégie marketing qui marque les esprits

Pratique marketing devenue incontournable pour les marques et entreprises, le brand content (contenu de marque en français, ndlr) désigne des contenus stratégiques directement produits par celles-ci.  Il se différencie de la publicité traditionnelle, ne reposant pas sur un discours purement commercial pour favoriser les ventes, mais sur des contenus informatifs et divertissants, dont le but est de développer à long terme une relation avec son actuelle et potentielle audience et susciter son intérêt. Les entreprises ou marques vantent alors leur histoire, leurs valeurs ou leur savoir-faire. Avec une stratégie de brand content bien rodée, elles peuvent voir leur clientèle s’accroître tout en augmentant les chances d’un acte d’achat et disposent d’une crédibilité et d’une bonne réputation. Découvrez l’un des exemples les plus significatifs et comment vous pouvez construire votre propre stratégie de contenus de marque.

Selon plusieurs études notamment réalisées par l’institut de sondage Ipsos et Logica Business Consulting, entreprise européenne de service en informatique, 91 % des entreprises américaines dans le secteur BtoC auraient recours au brand content et 66 % des internautes aimeraient davantage une marque qui lui propose souvent des informations de type articles, dossiers, interviews sur son site. 59 % d’entre eux achèteraient d’ailleurs plus de produits et de services si elle propose un contenu de fond. Au travers des supports comme les blogs, les entreprises recevraient 67 % plus de prospects et 97 % plus de liens vers leur site internet, que celles qui ne le font pas. D’après le site en ligne du journal Les Échosspécialisé dans le business, le magazine féminin Marie Claire a effectué 30 % de son chiffre d’affaires au niveau digital en 2017, grâce à la stratégie de contenu de marques, soit le double par rapport à 2015. Conscientes des atouts du brand content, les marques et entreprises font preuve avec leurs contenus, d’originalité et de créativité pour attirer les consommateurs.

L’exemple atypique du brand content : Red Bull et les sports extrêmes

S’il y a bien une marque qui excelle dans l’art de manier le brand content, c’est Red Bull, boisson énergisante commercialisée par la société autrichienne Red Bull GmbH depuis 1987. Elle a réussi à mettre en place une stratégie essentiellement concentrée sur Internet et notamment sur les réseaux sociaux, pour devenir un réel média qui propose des actualités et des contenus dans un secteur en particulier. Avec son célèbre slogan « RedBull donne des ailes », la marque a voulu souligner ses valeurs et mettre l’accent sur un style de vie centrée sur l’énergie, le sport et la performance. Elle a donc choisi les sports extrêmes comme la Formule 1, le parachutisme, le vélo freeride, ou encore le Wingsuit (discipline de glisse en vol effectué à l’aide d’une combinaison de saut souple en forme d’aile, ndlr).

Elle les utilise pour produire des contenus vidéo et photo sur les réseaux sociaux notamment sur Facebook, Instagram et YouTube. Avec la clé, environ 49 millions d’abonné(e)s sur la page dédiée sur la plateforme de Mark Zuckerberg, 10 millions sur Instagram et 8 millions sur le service de streaming vidéo. Autour de cette thématique, Red Bull crée et organise une variété d’événements sportifs d’envergures dans le monde entier comme le Red Bull Knock Out, course d’enduro sur sable, le Redbull Soapbox, une course de caisse à savon ou encore le Red Bull Cliff Diving, un concours de plongeon en milieu naturel ou urbain comme le port de La Rochelle. Elle est devenue partenaire d’une centaine d’athlètes emblématiques. En plus du sport, la marque s’est diversifiée dans d’autres domaines comme la danse, la musique et les jeux vidéo avec notamment la création de la structure Red Bull Gaming et Red Bull Records, une maison de disques. Une stratégie de brand content qui marche puisqu’aujourd’hui, l’entreprise reste le leader incontesté sur le marché des boissons énergisantes avec 36, 5 % de part de marché en volume en 2017 contre 26,8 % pour Monster Energy, marque concurrente appartenant à Coca-Cola European Partners.

Comment construire une stratégie de contenus de marque efficace ?

Si vous souhaitez construite une stratégie de contenus de marque puissante et efficace, il faut suivre plusieurs règles. Il faut alors mettre en place une ligne éditoriale qui prend en comprend le positionnement de la société, son style, son ton et ses valeurs ainsi que le storytelling à entreprendre. D’abord, celle de définir les thématiques à traiter en fonction de vos souhaits et des besoins de vos clients cibles. Il est préférable de choisir un thème qui est en lien avec votre activité, qui illustre l’identité de votre entreprise ou marque ainsi que les produits et les services que vous proposez.

Ensuite, votre stratégie de brand content doit impliquer une production de contenu rapide et efficace de façon régulière pour susciter l’attention des consommateurs. Mais la quantité ne doit pas prendre le pas sur la qualité. Vous devez alors à la fois divertir, informer et partager tout en étant original, créatif et innovant. Dans ce cas, il existe plusieurs procédés pour démarquer de la concurrence. C’est notamment le cas des articles de forme, contenant des contenus écrits faibles et qui privilégient les formats vidéo et photo ou encore les articles de fond qui se concentrent sur une thématique définie et à forte valeur ajoutée. Un newsjacking qui se définit par un contenu réalisé en lien avec l’actualité, peut s’avère également utile.

Enfin, il faut réfléchir sur quel support votre campagne de brand content sera susceptible de produire de l’audience : il y en existe plusieurs comme les sites et blogs, les plateformes professionnelles de type LinkedIn ou encore les réseaux comme Instagram, YouTube ou Twitter. Dans le cas où vous considérez que la mise en place de cette stratégie vous prend trop de temps, associez-vous à des agences de communication et de publicité spécialisée dans le contenu de marques, ils vous aideront et vous proposeront des solutions efficaces.

Source : dynamique-mag.com

2018-12-03T13:36:35+01:003 décembre 2018|Catégories : ETI, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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