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Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2023-02-04T12:33:56+01:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs (lire l’encadré Les points clés du rapport Lecocq). « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Je manque de temps pour faire de la prévention »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

« Il faut apprendre à parler le langage des chefs d’entreprise »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

Les points clés du rapport Lecocq

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Source : lexpress

2019-04-04T11:50:48+02:006 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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ETI et PME encore trop réfractaires à l’IA

Dans ces sociétés si importantes pour nos territoires et pour la vigueur de notre économie, le sujet inquiète. 43% des dirigeants de société de 50 à 100 salariés considèrent ainsi que l’IA va plutôt dégrader l’emploi contre 25 % seulement dans les entreprises de plus de 500 salariés selon l’étude conduite par BCG et Malakoff Médéric, IA et Capital humain. Par ailleurs, 53% des entreprises de plus de 250 salariés font de l’IA une priorité stratégique dans les cinq ans à venir contre 32 % seulement pour les autres.

La taille est donc un critère déterminant en termes de perception et d’adoption de l’IA. Est-ce légitime ? L’IA est-elle une technologie de grands groupes exclusivement ? Je ne le crois pas !

Et les dirigeants d’ETI doivent se saisir au plus vite de ce sujet qui peut leur apporter un avantage compétitif majeur.

En premier lieu, ils doivent se former et ne pas considérer que l’IA est un sujet trop technique et hors de portée. En deux jours de formation, ils pourront comprendre les principaux concepts de l’IA (deep learning, machine learning, optimization, etc.) et surtout étudier quelques cas d’usage précis qui pourront leur donner des idées concrètes. Certaines régions, en coopération avec les Chambres de commerce, ont commencé à bâtir des cursus de formation adaptés aux dirigeants des PME Ces formations doivent permettre aux dirigeants de démystifier l’IA, de dépasser leurs angoisses et surtout de rentrer dans le vif du sujet.

A ce stade, le dirigeant doit en premier lieu identifier un sujet business pour lequel l’IA sera un accélérateur majeur. Il doit choisir un sujet central à forte valeur ajoutée. Cela peut être un sujet de tarification, de supply chain, de production industrielle etc. La facilité qui se révélera à coup sûr contre-productive est de choisir un sujet périphérique pour tester l’IA et se faire une idée. Cette prudence apparente est un mauvais calcul. C’est de l’argent jeté par la fenêtre ! L’IA fonctionne, on le sait aujourd’hui et il n’y a pas besoin d’études détaillées et autres « proof of concepts » pour s’en convaincre. Les pionniers de l’IA l’ont bien compris.

Enfin, le dirigeant d’ETI doit mettre en place un modus operandi adapté. Il doit tout d’abord choisir un porteur senior du comité de direction, dont le profil dépend du sujet prioritaire retenu. Celui-ci doit pouvoir s’appuyer sur un chef de projet métier mobilisé à 50% sur le sujet. Enfin, le projet doit bénéficier du soutien du DSI pour les aspects techniques mais aussi du DRH pour les aspects formation et gestion du changement qui sont des paramètres clefs.

L’erreur à ne pas commettre est de recruter un jeune data scientist pour gérer le projet et qui sera difficile à manager car personne ne comprendra son expertise. L’équipe interne peut travailler avec des spécialistes, ou bien des consultants spécialisés en IA qui sauront construire des solutions sur mesure en lien avec le besoin. Elle peut aussi travailler avec des éditeur de logiciels qui ont des solutions IA éprouvées.

L’IA est donc un enjeu qui ne dépend pas de la taille de l’entreprise. Son adoption est aujourd’hui trop marginale dans les ETI et les PME. Pourtant, dans les années qui viennent ma conviction est que les « first adopters » seront certainement les grands gagnants car en matière d’IA, la courbe d’expérience est fondamentale. Autrement dit, c’est en pratiquant que l’on progresse, que l’on devient toujours plus performant et que les petites entreprises, parfois, peuvent devenir grandes.

Source : l’usinenouvelle

2019-03-31T11:03:23+02:003 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, IA, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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L’inbound recruiting, une nouvelle façon de recruter

La façon d’adresser et d’attirer les candidats a radicalement changé depuis une dizaine d’années. Les professionnels du recrutement n’hésitent plus à l’appréhender comme un consommateur qu’il faut séduire avec un discours si l’on veut qu’il postule.

Attirer naturellement les candidats vers l’entreprise

L’inbound recruiting est une stratégie pour attirer les talents, directement inspirée du marketing (l’inbound marketing). Appliquée aux ressources humaines, cette approche consiste à attirer « naturellement » les candidats vers une entreprise grâce à une stratégie de contenus digitaux diffusés majoritairement sur les réseaux sociaux (articles, interviews sur des sujets ciblés, annonces d’événements, concours et quiz, annonces et publicités sponsorisées…). Concrètement, la publication plus ou moins aléatoire d’offres d’emploi est remplacée – ou plutôt secondée et optimisée – par la publication de contenus autour de la vie, des valeurs et des actualités d’une entreprise. Une manière douce de convertir un candidat en salarié, de même que l’on convertit un prospect en client !

Une immersion dans le quotidien de l’entreprise

Depuis toujours, on encourage les candidats à se renseigner sur l’entreprise avant de postuler. Aujourd’hui, on leur donne enfin de la matière pour une véritable immersion dans le quotidien de la société. Ils peuvent se projeter dans l’environnement de travail avant même de préparer leur CV. Développer l’inbound recruiting, c’est travailler sa marque employeur : une notion devenue indispensable dans le process de recrutement. Loin d’être une perte de temps, cette stratégie permet de booster la notoriété d’une entreprise, et accélère donc l’arrivée des candidatures tout en favorisant leur diversité et leur qualité.

A l’heure où la pénurie des profils s’accroît et où l’attraction et la fidélisation de talents sont devenues des sources de stress pour de nombreux chefs d’entreprise, l’inbound recruiting permet de se distinguer. Une société sans vitrine, sans site attractif ni visibilité sur internet, a de fortes chances de laisser passer la perle rare.

Considérer un « lead » candidat comme un consommateur aide à personnaliser son expérience

Attention : l’inbound recruiting n’est pas une fin en soi mais vient compléter et enrichir un parcours candidat « classique ». Il présente l’avantage d’attirer plus de profils et plus de compétences. Néanmoins, pour éviter toute déshumanisation, il est important de définir en amont le candidate persona. Autrement dit, le portrait-robot du futur employé qui permettra de comprendre la cible que l’on souhaite adresser et d’attirer ainsi les profils les plus pertinents : âge, formation, expérience, mais aussi motivations, aspirations, intérêt au travail comme dans la vie, vision de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, projets de carrière, etc.

De même, à partir du moment où l’inbound recruiting est un outil de recrutement, la notion de risque est relative. Car, comme tous les outils, cela dépend de la manière dont on l’utilise : l’image véhiculée et entretenue par l’entreprise doit être vraie, correspondre aux valeurs et au cadre de travail, avec des avantages et inconvénients clairement exposés. En revanche, camoufler de mauvaises pratiques derrière du contenu enjolivé voire mensonger finit toujours par desservir l’image et la réputation d’une entreprise.

L’inbound recruiting n’est pas réservé qu’aux startup

Quelle que soit l’entreprise, l’inbound recruiting peut s’appliquer à toutes les structures, dans tous les secteurs d’activité. De la startup dans l’IT à la TPE/PME dans l’industrie ou le BTP. L’important est de bien connaître les collaborateurs et les faire s’exprimer sur leur expérience employé : pourquoi ont-ils rejoint l’entreprise, qu’est-ce qui fait de leur entreprise une entreprise à part, etc… N’oublions pas que l’inbound recruiting, c’est finalement anticiper et répondre aux questions que les candidats pourraient se poser avant de postuler, à travers des contenus et supports digitaux adaptés. Aujourd’hui, cela peut paraître étonnant, mais il existe par exemple des influenceurs sur Instagram qui vont adresser des communautés sensibles aux machines du BTP. Une manière comme une autre pour les entreprises d’attirer les candidats.

La marque employeur : la base de toute stratégie !

Rappelons pour conclure que pour avoir une bonne stratégie d’inbound recruiting, il faut avoir une solide marque employeur. Les deux s’alimentent et doivent être travaillés à leur juste valeur. Ce ne doit d’ailleurs plus être une option, mais bien une nécessité absolue pour les entreprises : la base d’un recrutement efficace qui garantira la croissance et la pérennité de la marque employeur.

Source : Mode(s) d’emploi

2019-03-28T08:54:56+01:001 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Compte formation : ce qui change en 2019

Le compte personnel de formation a été créé en 2015 et vient d’être complété par une nouvelle loi. Détails des nouvelles dispositions.

Il faut désormais ouvrir soi-même un compte en ligne pour activer ses heures de formation. Si le dispositif a été remplacé par le compte personnel de formation (CPF), la majorité d’entre nous a gardé ses droits acquis au titre du DIF. Normalement, vous trouverez le chiffre à reporter sur votre bulletin de salaire de décembre 2014 ou janvier 2015, ou sur une attestation fournie par votre employeur. Le CPF est accessible aussi aux demandeurs d’emploi.

Avec la nouvelle mouture, voulue par la loi du 5 septembre 2018, l’alimentation et l’utilisation du CPF changent. Auparavant en heure – avec 12 heures ou 24 heures/an suivant le niveau de qualification des salariés à temps plein – le compte est désormais crédité en euros. Les heures de formation que vous possédez sont automatiquement converties : le taux n’est pas encore connu officiellement, mais il devrait s’établir à 1 h = 15 €. Si la formation que vous visez est supérieure à votre crédit, le compte personnel de formation peut donc faire l’objet d’abondements en euros complémentaires et financés par : l’employeur lorsque le titulaire du compte est salarié, son titulaire du compte lui-même, un OPCA en application d’un accord de branche ou, à défaut, d’un OPCA interprofessionnel, l’État, la région, Pôle emploi, les Cap Emploi (pour la formation des personnes en situation de handicap) et enfin les points disponibles sur le compte prévention pénibilité.

Des milliers de formations éligibles

Avec la réforme de 2019, les listes réduites et pré-établies par les interprofessions disparaissent et toutes les formations sont éligibles, dès lors qu’elles sont inscrites au Répertoire national des certifications professionnelle (RNCP) ou au Répertoire spécifique. Ce sont donc plus de dix mille certifications qui deviennent éligibles pour chacun.

À noter également que sont éligibles le bilan de compétences, la validation des acquis de l’expérience (VAE), les permis voiture et poids lourds, et les actions de formation pour les créateurs ou repreneurs d’entreprises.

Avec la loi, le circuit est simplifié

Dès lors qu’il y a suffisamment d’argent sur votre compte CPF, que l’organisme est agréé, et que la formation est inscrite dans l’un des deux répertoires nationaux, il est possible de s’inscrire à la formation via le site internet ou l’application numérique CPF. Celle-ci sera disponible à l’automne 2019, et prendra en charge les actions de formation, du choix de celle-ci à son paiement.

Aujourd’hui, la plateforme permet seulement de connaître le montant des droits, les abondements possibles et les formations éligibles. 2019 sera donc une transition vers ce nouveau système plus souple.

Source : Lanouvellerépublique

2019-03-26T11:12:03+01:0029 mars 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Inbound marketing : 10 étapes pour concevoir une stratégie de marketing digital

La stratégie de marketing numérique fait partie intégrante de la croissance de nombreuses entreprises, car elle décrit les tâches et actions nécessaires pour atteindre les objectifs de marketing. Certaines personnes sont souvent intimidées par le mot « stratégie », mais sa conception peut en réalité être relativement facile. Le secret de l’élaboration d’une stratégie de marketing digital efficace réside dans la préparation et la prise en compte des dernières tendances. Pour vous aider à créer une stratégie de marketing digital pour votre entreprise, nous vous proposons un guide en 10 étapes qui impliquent à la fois des fondamentaux et des innovations.

Étape 1 : définissez votre client d’une nouvelle manière

Auparavant, les spécialistes du marketing digital collectaient des informations qualitatives et quantitatives sur le public cible, notamment l’âge, le sexe, la profession, les intérêts et le lieu. La définition du client potentiel a été portée à un autre niveau récemment, les personnalités du client prenant le relais. Maintenant, les stratégies marketing les plus efficaces sont incomplètes sans elles.

Le persona de l’acheteur est un terme utilisé pour décrire le client idéal qui peut être défini en sondant et en contactant le groupe cible prédéfini. Pour définir votre propre profil d’acheteur, vous pouvez utiliser des outils et des plateformes en ligne qui sont dédiés à cet effet ; la plupart étant gratuits.

Voici en quelques lignes comment vous pouvez définir des persona utiles :

  • Commencez par les bases et notez toutes les informations démographiques que vous connaissez sur votre consommateur cible telles que l’âge, le sexe et l’emplacement.
  • Creusez par la suite un peu plus profondément et identifiez les problèmes que vous pouvez aider votre consommateur cible à résoudre.
  • Plongez dans leurs désirs émotionnels, leurs objectifs, leurs aspirations et leurs peurs et documentez tous les facteurs qui pourraient les motiver (pensez à leurs désirs conscients et inconscients).
  • Vous pouvez également vous servir des « Rapports d’audience » de votre compte Google Analytics pour identifier les principales caractéristiques de votre personnage cible, telles que l’âge, le sexe, la carrière, etc.

Lors de la création de vos personnages, le moment est idéal pour identifier les personnes qui auront une influence sur eux, ce sont ceux qui sont susceptibles d’influencer et que votre stratégie marketing doit cibler.

Étape 2 : identifiez les objectifs et les outils

Chaque professionnel du marketing sait à quel point cette étape est importante. Sans fixer des objectifs clairs, la stratégie ne fonctionnera tout simplement pas. Vous devez donc les définir. Vous devez vous assurer que les objectifs que vous avez définis sont appropriés et qu’ils soient mesurables.

Exemple d’objectif marketing faible :

  • Augmentez le nombre de conversions sur le site Web l’année prochaine et créez deux offres promotionnelles.
  • Quel est le problème avec cet objectif ? Évidemment, c’est non-mesurable ! Comment peut-on donc mesurer les progrès en utilisant cet objectif ?

Voici comment cela aurait dû être formulé :

Augmentez les conversions sur le site Web de 20 % au quatrième trimestre de 2019 et créez deux offres promotionnelles : rapport de marketing gratuit et livre marketing. Demandez-les en ligne avant novembre et octobre respectivement.

Voici un modèle d’indicateur de performance clé à utiliser : (insérer l’objectif, par exemple « Augmenter le trafic ») de (insérer le chiffre) % dans (insérer le nombre de mois).

Étape 3 : définissez et mesurez vos objectifs

Voici comment vous pouvez définir et mesurer vos objectifs.

  • Soyez précis en identifiant les chiffres pour lesquels vous serez tenu responsable.
  • Soyez réaliste avec vos indicateurs de performance clé en analysant d’abord vos efforts de marketing digital antérieurs si possible. Cela vous permettra de viser une augmentation positive de vos résultats actuels tout en vous évitant de placer vos attentes trop haut.
  • Identifiez une méthode pour vous aider à mesurer chacun de vos indicateurs de performance. Par exemple, vous pouvez utiliser Google Analytics pour mesurer vos conversions, votre analyse de médias sociaux individuelle pour suivre l’engagement ou un outil tel que BuzzSumo pour évaluer le succès de votre marketing de contenu.

Avant de commencer à planifier vos indicateurs de performance clé, déterminez les indicateurs qui importent le plus.

Étape 4 : concentrez-vous sur les blogs

Les blogs sont très importants pour le marketing en ligne. Cet aspect clé de la stratégie remplit certaines fonctions essentielles, notamment :

  • Augmenter le trafic sur votre site Web ;
  • Renforcer la présence sur les réseaux sociaux ;
  • Vous positionner par rapport à d’autres sociétés ;
  • Classer tous ces requêtes et mots clés de recherche à long terme.

Si vous avez un blog régulièrement mis à jour et que les visiteurs trouvent utile, cela signifie que votre site Web sera facilement trouvé via les moteurs de recherche et peut être utilisé comme plate-forme pour votre campagne marketing. Il suffira d’appliquer quelques astuces et conseils pour optimiser le référencement de votre page web.

Étape 5 : évaluez les canaux de marketing digital

Analysez les ressources et les canaux digitaux qui existent ou que vous utilisez déjà :

  • Le site Web ;
  • Le contenu de blog ;
  • Le compte de médias sociaux ;
  • Le bouche-à-oreille ;
  • La publicité native ;
  • Google Adwords ;
  • La publicité payée.

Demandez-vous : quelle a été leur efficacité et comment peuvent-ils être utilisés cette fois-ci ?

Si votre stratégie de marketing numérique future n’intègre pas tous ces éléments, vous pouvez utiliser ceux qui étaient les plus efficaces dans les années antérieures. Par exemple, si une page de destination que vous avez récemment créée a été efficace pour générer des prospects, utilisez-la encore de nouveau, mais améliorez-la autant que possible. La même chose s’applique aux autres actifs et canaux.

Étape 6 : utilisez la bonne technologie

Un effort de marketing est gaspillé si une technologie inefficace ou inappropriée est utilisée. Par exemple, le marketing par courriel ne devrait pas être fait manuellement, mais plutôt à l’aide d’outils tels que Vendasta, qui le font progresser en fournissant des fonctions sophistiquées. Il existe bien d’autres bonnes pratiques à observer lors de campagnes de marketing par courriel.

Les business en ligne consistent essentiellement à vous connecter avec des clients potentiels. Le trafic sur votre site Web doit donc être élevé pour garantir des résultats positifs. Votre stratégie de marketing numérique doit par suite vous assurer que vos prospects et vos visiteurs n’exercent pas des efforts inutiles pour vous contacter.

Comme l’a abordé Adam Fridman, « Il y a beaucoup à apprendre de votre public en ligne. Vous obtiendrez des commentaires honnêtes sur les campagnes et la messagerie, entre autres. En intégrant l’interprétation et l’opinion de vos fans sur votre marque, vous obtiendrez à la fois un contenu nouveau et des fans fidèles ».

Il est donc clair que nous ne sommes plus à l’époque où le client est roi, mais nous sommes à une époque où le client est acteur.

Pour éliminer les efforts inutiles, vous devez vous assurer que la page de destination ne demande pas de données non pertinentes. Rendez les « appels à l’action » clairement visibles sur la page de destination et les autres pages du site Web.

Étape 7 : identifiez vos moyens (et respectez votre budget)

Trois choses sont importantes pour identifier vos moyens : ce sont votre budget, vos canaux de diffusion et votre équipe (ou vos collaborateurs). Il est important de faire le bilan de toutes vos ressources dont vous aurez besoin pour la prochaine période.

Par exemple, vous pouvez créer un audit de vos chaînes digitales existantes et décider si vous souhaitez externaliser des sections spécifiques de votre marketing numérique. Vous pouvez aussi décider si vous devez réserver un budget pour une ou deux recrues.

Comment identifier vos moyens ?

Le budget :

  • Définissez votre budget global de marketing numérique.
  • Examinez les données historiques de ce qui a fonctionné auparavant (par exemple, des canaux spécifiques vous ont-ils apporté des prospects de qualité à faible coût ?)
  • Décidez si vous utiliserez une promotion payante (par exemple, Adwords ou des annonces payées sur les médias sociaux).
  • Allouez une partie spécifique du budget pour chaque canal numérique que vous souhaitez utiliser pour une promotion payée (mettez un accent sur les canaux numériques les plus rentables avec la plus grande portée et les plus grandes conversions avec le plus bas coût par clic).
  • Si un élément de votre stratégie de promotion payée ne vous donne pas les résultats escomptés, revoyez-le et investissez le montant du budget alloué dans un canal qui vous donnera les meilleurs résultats.

L’équipe :

  • Examinez votre équipe actuelle et évaluez ce que vous êtes capable de réaliser (soyez réaliste et veillez à ce que personne ne soit débordé ni trop sollicité).
  • Déterminez si vous devez embaucher plus de personnes et si vous avez les moyens de le faire.
    Décidez si toute votre activité de marketing numérique se déroulera en interne ou si vous aurez besoin de sous-traiter avec une agence tierce.
  • Demandez à chacun des membres de votre équipe de passer en revue leur activité de marketing numérique et de réfléchir à quelques idées pour leur stratégie de marketing future (plus votre employé aura d’autonomie, plus il sera associé à votre nouveau plan).

Les canaux :

  • Passez en revue vos canaux de marketing numérique actuels et choisissez les canaux à conserver et indiquez si vous souhaitez investir dans de nouveaux canaux (cela dépend de l’emplacement de vos clients et du temps dont vous disposez).
  • Énoncez clairement ce que chaque chaîne numérique tente de réaliser.
  • Assurez-vous qu’au moins un indicateur de performance clé est associé à chacun de vos canaux numériques.
  • Examinez votre modèle responsif mobile et vos modèles de courrier électronique pour vous assurer que vous utilisez les méthodes les plus récentes et ne fournissez que les données pertinentes et les plus récentes.

Étape 8 : définissez un calendrier de marketing digital

Le calendrier de marketing est très important surtout quand il s’agit d’un marketing digital. Voici quelques points qui vous aideront à le concevoir :

  • Essayez de créer votre calendrier à l’aide de Google Calendriers. Ainsi, vous pourrez le partager avec les membres de votre équipe et leur permettre de le modifier si nécessaire.
  • Mettez en surbrillance les campagnes clés que vous allez créer et promouvoir tout au long de l’année.
    Documentez-le des canaux numériques nécessaires pour assurer le succès de chaque campagne.

Étape 9 : passez en revue la stratégie

Pour passer en revue votre stratégie marketing et identifier les changements nécessaires, il existe des aspects importants que vous devez prendre en compte. Les voici en quelques points :

  • Créez un plan de mesure et de surveillance.
  • Vérifiez le succès des éléments individuels de votre stratégie de marketing digital à intervalles continus.
  • Si quelque chose ne fonctionne pas (c’est-à-dire que vous n’atteignez pas les indicateurs de performance clé que vous avez définis), isolez les différents éléments et essayez d’identifier ce qui ne fonctionne pas (par exemple, est-ce l’heure d’affichage du contenu ou les slogans que vous utilisez pour vos annonces ?).
  • Revenez sur vos analyses précédentes, vos persona et votre budget, et essayez quelque chose de nouveau.
  • Créez un indicateur de performance clé clairement défini pour votre nouvelle entreprise.

Votre plan ne sera pas parfait au départ. Toutes les hypothèses que vous formulez ne seront pas correctes. Et bien que vous ayez pris le soin de concevoir un plan soigneusement élaboré, fondé sur un ensemble d’hypothèses éclairantes et d’analyses, vous ne pourrez toujours pas prédire exactement le comportement de vos clients. Il est donc essentiel de mesurer et de surveiller en permanence les performances de votre stratégie de marketing numérique et de modifier les éléments le cas échéant.

Étape 10 : se faire accompagner par les agences spécialistes

Chaque entreprise est différente, du point de vue marché, objectifs, moyens ou maturité sur le plan digital. Logiquement, chaque cas mérite d’être étudié individuellement pour proposer les solutions les mieux ciblées. En France , le cabinet Possibility à Strasbourg, à l’instar de plusieurs autres, privilégie une méthode MIXBOUND (Inbound + Outbound) adaptée en fonction des objectifs des clients.

En effet, cette méthode permet d’attirer le client potentiel vers soi plutôt que d’aller le solliciter avec des outils de push marketing agaçants, voilà le concept clé de l’Inbound marketing. L’idée est de générer des prospects qui coûtent de moins en moins cher. Une fois que vous avez réussi à les faire venir sur le site web de l’entreprise, l’objectif est de leur faire vivre une expérience utilisateur unique et personnalisée pour les convertir en client. L’Inbound marketing est le passage de l’ère de la manipulation à celle de l’information.

L’élaboration d’une stratégie de marketing digital nécessite beaucoup de travail, mais un plan efficace et bien conçu facilitera grandement les choses.

Selon une étude de Smart Insights intitulée « Managing Digital Marketing », 46 % des marques n’ont pas de stratégie de marketing digitale définie, tandis que 16 % seulement en ont une, mais ne l’ont pas encore intégrée à leur activité de marketing. Choisissez de faire partie des 16 % afin de profiter des avantages comparatifs qui vous attendent.

Les étapes sous-développées sont loin d’être exhaustives, mais assez directives pour vous orienter dans la conception. Ne vous limitez pas à la lecture seulement. Franchissez cette étape, allez à la mise en application de ces idées. Cela va booster votre entreprise et vous ouvrir d’autres pistes de réflexion. Il est temps de cesser de paniquer au sujet des années prochaines ou des mois prochains et de commencer à élaborer un plan marketing de qualité.

Source : IndiceRH

2019-03-26T10:48:22+01:0027 mars 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Comment l’intelligence artificielle bouscule les entreprises

Microsoft a mené une étude sur l’intelligence artificielle et les conséquences à venir sur le leadership au sein des entreprises françaises. Les dirigeants sont-ils prêts face à l’arrivée de cette transition numérique? Qu’est-ce qui va concrètement changer?

Bill Gates, co-fondateur de Microsoft, a toujours souhaité démocratiser la technologie en rendant les ordinateurs accessibles au plus grand nombre. Son entreprise s’inscrit dans la même dynamique avec l’intelligence artificielle. Ce terme peut, cependant, susciter des craintes chez les dirigeants. Ils craignent notamment que cela impacte défavorablement le collectif de leur entreprise. Selon Nicolas d’Hueppe, Vice-Président de Croissance Plus, ces peurs doivent être relativisées: «Souvent, nous nous faisons peur nous-mêmes lorsque nous parlons d’intelligence artificielle. C’était également le cas avec les robots alors qu’au final, ce sont les pays qui ont le plus fort taux de pénétration de robots qui ont le meilleur taux de croissance ainsi que le plus faible taux de chômage.» Outre ces inquiétudes, il met en garde: «Le numérique c’est une formidable opportunité mais si nous continuons à nous y prendre comme des manches, ça va devenir un véritable cimetière pour nos boîtes. Nous conjuguons ça au futur alors que l’intelligence artificielle est déjà une réalité.»

Microsoft a mené une étude* sur ce sujet qui révèle deux constats essentiels. Premièrement, l’étude démontre que l’intelligence artificielle se présentera comme un outil d’aide à la prise de décision et permettra de résoudre les problèmes du quotidien. Ainsi, les leaders seront libérés de nombreuses contraintes et donc pourront réinvestir ce gain de temps dans un leadership plus empathique et plus mobilisateur. Ils deviendront des «coachs», au détriment de leur rôle actuel de «gestionnaires», susceptibles d’accompagner les collaborateurs dans cette transformation numérique. Cela va changer la vision classique que nous avons du dirigeant. «Cette double orientation conduit le décideur à être, d’une part, épaulé par l’intelligence artificielle dans ses choix stratégiques, et d’autre part, à être investi d’une mission d’accompagnement résolument humaine», précise Carole Bénichou.

Jérémy Lamri, fondateur du LAB RH, explique que l’intelligence artificielle permet d’effectuer des tâches répétitives et routinières à la place de l’humain avec une puissance inédite. «Si un recruteur peut traiter 100 CV en une heure, l’intelligence artificielle pourra en traiter un million en quelques secondes avec une rigueur beaucoup plus poussée», illustre-t-il avant d’alerter sur un point: «tant que les critères sont bien déterminés.» Il faut, en effet, que les données du passé soient exemplaires sinon les mêmes biais seront reproduits dans le temps présent. Il prend l’exemple significatif de l’algorithme d’Amazon qui embauchait 30% de moins de femmes que ce qu’il aurait dû. «Ils se sont rendus compte deux ans après que leur algorithme était sexiste. Il sélectionnait plus facilement des hommes car historiquement Amazon embauchait plus d’hommes. L’algorithme en avait déduit que c’était un «handicap» d’être une femme», dit-il. La technologie n’est donc pas en mesure de prendre en compte le contexte qui évolue rapidement. Cette capacité à résoudre des tâches non-routinières sera donc réservée aux individus. Selon Jérémy Lamri, ils auront besoin de quatre nouvelles compétences «douces» dont les machines ne pourront jamais disposer: la créativité, la communication, la collaboration et l’esprit critique.

L’intelligence artificielle va impacter dirigeants, collaborateurs et culture d’entreprise

Deuxièmement, l’étude met en exergue qu’il y a une prise de conscience et un sentiment d’urgence à l’égard de l’intelligence artificielle. Les entreprises sont plus enclines, selon l’étude, à investir dans l’intelligence artificielle ainsi que dans des projets de plus grande envergure et sur du plus court-terme. D’après Carole Bénichou, «la France n’a pas à rougir. Elle est en plein dans cette phase exploratoire. Les entreprises françaises ont conscience qu’elles arrivent à un tournant dans leur dynamique économique et qu’il va falloir le prendre.» La totalité des entreprises déclarent qu’elles vont investir dans l’intelligence artificielle dans les trois années à venir et, parmi elles, 70% disent que ce sera même dans les douze prochains mois. La nécessité de se transformer va se faire de plus en plus pressante. Les dirigeants ne savent pas, en revanche, comment ce changement va advenir. Nicolas d’Hueppe complète: «L’intelligence artificielle c’est un eldorado, à condition de maîtriser les données ainsi que d’inventer les métiers de demain, le business de demain, car l’intelligence artificielle va tout transformer. Ce n’est pas que le manager ou le DRH qui vont être impactés: nous allons tous travailler complètement différemment.»

«Si elle est maîtrisée, l’IA est un eldorado»
Nicolas d’Hueppe, VP de Croissance Plus.

Plus de quatre leaders sur dix (43%) pensent, en effet, qu’il va falloir repenser la culture d’entreprise pour accueillir efficacement l’intelligence artificielle. Jérémy Lamri, commente ce chiffre qui, selon lui, «est faible mais peut-être parce que nous n’avons pas pris la peine de définir ce qu’il y avait exactement derrière l’intelligence artificielle. Si, par contre, nous demandons aux dirigeants l’importance de dématérialiser et d’aller plus vite dans les processus, nous verrons si ce chiffre est toujours de 43%!» À l’inverse, Carole Bénichou dit être satisfaite de ce chiffre tout en rappelant que l’intégration de l’intelligence artificielle représentera un changement extrêmement profond. À ce titre, plus d’un leader français sur deux (52%) déclare qu’il aura besoin d’être accompagné dans cette période de transition. L’hexagone est encore un petit en retrait par rapport au reste du monde qui compte trois quarts des dirigeants désireux d’être accompagnés pour être préparés à l’arrivée de l’intelligence artificielle.

Fabrice Le Saché, Porte-Parole et Vice-Président du MEDEF, met en garde contre une potentielle dérive liée à l’intelligence artificielle: «Il n’y a que 15% des leaders de PME qui pensent investir dans l’intelligence artificielle dans l’année à venir. La France est un pays où il y a un vrai sujet de fracture sociale et territoriale. Nous avons des entreprises qui ne vont pas à la même vitesse, qui ont des rythmes de croissances très différents. Moi ce qui m’inquiète, c’est que les TPE, PME et même les jeunes pousses ne soient pas prises en compte.» Par ailleurs, «le vrai défi ce sera aussi qu’il y ait des personnes employables sur ces sujets, qu’il y ait des compétences disponibles», conclut-il. L’étude démontre, en effet, que 41% des sondés estiment que trouver les bons talents ou faire monter en compétences les talents existants sera un enjeu majeur.

*L’étude Microsoft a été réalisée avec KRS Research et menée dans 8 pays dont la France, auprès de 800 décideurs d’entreprises à forte croissance et d’entreprises à croissance modérée.

Source : lefigaro

2022-05-07T10:19:33+02:0026 mars 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, IA, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Bonheur et management : ce qu’en pensent les cadres

Tendance Baby-foot, paniers de fruits, cours de sport…, les entreprises se préoccuperaient de plus en plus du bien-être de leurs collaborateurs au travail.

A l’occasion de la journée mondiale du bonheur et du bien-être du mercredi 20 mars, la société italienne de café Lavazza s’est interrogée sur le sujet. « Bonheur et bien-être au travail , qu’en pensent les cadres français ? », a-t-elle demandé avec l’aide de l’institut français d’opinion publique (Ifop). Une étude a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 cadres français. Il en ressort une grande disparité des actions à développer en faveur du bien-être des salariés dans les entreprises françaises.

Des opinions divergentes

Pour 57 % des cadres étudiés, leur entreprise se préoccupe du bien-être de ses collaborateurs. Plus des trois quarts (77 %) reconnaissent qu’au moins une action de la sorte a été effectuée en leur faveur au sein de leur entreprise. Si les cadres s’accordent sur ce sujet, les opinions favorables varient selon le lieu de travail. En effet, 59 % des cadres du privé estiment que leur entreprise agit pour leur bien-être, contre 44 % de ceux issus du public. Ils sont 78 % à penser de la sorte au sein des entreprises de moins de 20 salariés et 61 % dans les entreprises de 20 à 49 salariés.

Des mesures pour s’épanouir

Consulté à propos de six services susceptibles de contribuer à l’épanouissement au travail, le panel sondé plébiscite à 83 % la possibilité de recourir au télétravail, le développement d’attentions quotidiennes, et la présence d’équipements ou d’espaces dédiés au bien-être. 68 % des cadres perçoivent également l’intervention de professionnels extérieurs comme un levier d’épanouissement dans l’entreprise. Ils sont 58 % à considérer la présence d’un chief happiness officer (CHO) comme favorable, et 55 % à penser que l’existence d’un intranet ou chat interne va aussi dans ce sens.

Le management du bonheur

Selon 82 % des sondés, la création d’un poste de chief happiness ou wellness officer est une bonne chose. 79 % estiment que cela impacte positivement la productivité des salariés, et 72 % souhaiteraient généraliser cette fonction dans toutes les entreprises. A l’inverse, 33 % pensent que ce poste est superflu. Mais, l’étude révèle que parmi les 9 % de cadre qui travaillent dans une entreprise où il existe un poste de chief happiness officer ou son équivalent, 90 % sont convaincus de son utilité.

Chief Happiness Officer

Le CHO ou chief happiness officer est responsable du bonheur dans l’entreprise et a pour mission de créer les conditions optimales pour que les salariés s’épanouissent. Il s’agit de développer une ambiance détendue et conviviale au travail. Avec une finalité : que les collaborateurs soient davantage engagés dans l’entreprise et plus performants.

Source : Les Échos exécutives

2019-03-26T09:32:34+01:0026 mars 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Vers un management des salariés par les… salariés. Mais que fait le manager ?

La révolution numérique et les nouvelles méthodes de management transforment nos entreprises en profondeur. Conséquences : les salariés prennent leur destin en main et le management devient plus horizontal. Mais cela ne se fait pas sans poser de nombreuses questions.

Le fait que les salariés acquierent de plus en plus d’autonomie peut-il jouer positivement sur leur productivité ? Oui, à condition d’accompagner ce mouvement plutôt que le subir !

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère du management. L’idée est de laisser de l’autonomie aux salariés, de les responsabiliser, de leur permettre de s’exprimer. En accordant de la confiance, on attend plus de créativité et d’engagement. Ce management plus horizontal est certes à la mode mais est-il une véritable solution miracle ?

On peut d’abord répondre à cette question par la négative. Pour de nombreuses entreprises marquées par des années voire des décennies de management top/down, la transition est complexe. Elle s’avère pourtant nécessaire dans un contexte de profonds changements sur le marché du travail.

Il s’agit aujourd’hui d’accompagner le mouvement vers un management horizontal et de pousser la logique de l’autonomie jusqu’au bout. Jusqu’où ? Jusqu’à la responsabilisation, « l’empowerment » de tous ! Il faut se doter d’une stratégie pour que les équipes expriment vraiment leur potentiel et CHOISISSENT les conditions qui les feront mieux travailler. C’est le rôle du manager aujourd’hui de faire en sorte que les collaborateurs aient toutes les cartes en main pour réussir. Et la question est : comment tirer le meilleur de mes équipes ?

Et si on faisait du management par projet

Le management par projets est de plus en plus répandu, et cela colle parfaitement avec la logique de la responsabilisation : tout le monde est concerné et a une valeur à apporter. Désormais, les salariés ne travaillent plus dans leur coin et ne sont pas limités à une seule tâche. Cela peut créer de la confusion voire des points de friction si les cadres ne sont pas correctement fixés… Comment ? En suivant cette approche : un objectif clair et atteignable est fixé et doit être réalisé avant une date limite, peu importe le nombre d’heures qui y sont consacrées. Le salarié est laissé libre dans la gestion de son effort, mais il doit apporter un résultat !

Une logique qui se révèle efficace mais qui n’a pas fini de transformer nos modes de travail. Car en poussant le raisonnement jusqu’à ses dernières conséquences, certaines entreprises ont décidé de prendre en compte le fait que chaque employé n’est pas productif au même moment. Certains sont énergiques et motivés dès le matin tandis que d’autres trouvent les meilleures conditions de travail dans le calme du soir. Elles ont donc décidé d’autoriser leurs collaborateurs à travailler selon des horaires qui leur conviennent.

Un choix qui peut se révéler gagnant mais qui a également ses limites. Pour que la logique de l’autonomie puisse s’appliquer réellement et porter ses fruits en matière de productivité, il est aussi nécessaire qu’une synchronisation minimale puisse se faire pour collaborer efficacement.

Choisir collectivement les outils les mieux adaptés aux nouveaux modes de travail

Pour être vraiment gagnante, l’autonomie des salariés doit également s’accompagner d’une réelle capacité de choix quant à leurs méthodes et outils de travail. Dans un contexte transformé par la digitalisation, l’augmentation de la productivité dépend de plus en plus de l’adoption d’outils techniques performants et adaptés aux besoins des équipes qui les utilisent.

Les outils de collaboration comme Slack ou Teams notamment ont radicalement changé la façon dont les membres d’une équipe échangent et gèrent leurs tâches communes. Puisque ces outils sont devenus si importants pour le bien-être et la productivité de tous, ils doivent faire l’objet d’une réflexion continue de la part du manager.

Pourtant, pour s’assurer que ces outils remplissent bien leur fonction et facilitent le travail de chacun, il est également judicieux d’impliquer tous les utilisateurs finaux dans le choix des nouvelles solutions et l’évaluation de leur impact. En tant qu’utilisateurs, les salariés connaissent leurs besoins et adoptent plus facilement un outil s’ils jouent un rôle dans son choix.

Veiller au bien-être de tous

De nombreuses études l’ont montré, les employés heureux sont plus productifs que les autres. Si les entreprises n’ont aucune obligation légale d’assurer le bonheur de leurs collaborateurs, elles impactent cependant fortement leur bien-être. Dans ce cadre, quel management est le mieux adapté ?

Alors que les stratégies de micro-management ont tendance à perdre de leur impact voire à disparaître, la prise en compte du bien-être des collaborateurs se révèle être un nouveau levier de performance en plus d’une préoccupation éthique. Prêter attention à leur cadre de travail, entretenir une ambiance de travail positive, célébrer les événements du quotidien (anniversaires, etc.) et être à l’écoute des besoins de chacun grâce à des enquêtes de satisfaction régulières sont donc des choix stratégiques. L’apparition du rôle de « Chief Happiness Officer » au sein des directions des ressources humaines est emblématique de cette tendance.

Laisser de plus en plus d’autonomie aux salariés s’est imposé comme modèle de management. Pour ne pas subir cette tendance mais en bénéficier réellement, il faut pousser le concept jusqu’au bout et donner aux salariés une authentique liberté de choix. Aménagement des horaires de travail, sélection des outils, attention aux conditions de travail et au bien-être… Tous ces éléments participent désormais d’une appropriation par les collaborateurs de la question de leur productivité. En matière d’autonomie, il n’y a pas de demi-mesure !

Source : Actionco.fr

2019-03-11T15:42:58+01:0011 mars 2019|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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