À cause de la crise sanitaire, de nombreuses entreprises ont dû repenser leur mode de travail. Le télétravail s’est imposé pour de nombreux salariés.
Mais alors que les mesures sanitaires se lèvent, certaines entreprises décident de ne pas revenir sur un travail en présentiel à 100 %. On voit apparaître un mode de travail hybride qui allie télétravail et présence dans les bureaux.
Le management des équipes hybrides ne ressemble pas au management en présentiel. Il doit alors être adapté à ce mode de travail particulier.

Qu’est-ce qu’une équipe hybride ?

Une équipe hybride représente un groupe de collaborateurs qui travaillent à partir de deux lieux différents, au minimum. Généralement, il s’agit de périodes alternées entre télétravail à domicile et présence dans les locaux de l’entreprise.

Le manager et les membres de l’équipe doivent établir les bonnes pratiques de communication pour que la collaboration soit efficace.

Le travail hybride est en pleine expansion, et ce n’est pas près de s’arrêter. Une étude du groupe Adecco révèle que 71 % des salariés en France souhaiteraient avoir plus de liberté dans la manière dont ils travaillent et sur le choix de leur lieu de travail.

Les avantages d’une équipe hybride

Des collaborateurs plus heureux

Le travail hybride combine le meilleur du travail en présentiel et du travail à distance !

En entreprise, il est difficile de contenter tout le monde. Mais en offrant plusieurs options de rythmes et lieux de travail, vos salariés peuvent choisir l’environnement dans lequel ils sont plus performants. Et leur bien-être au travail s’améliore.

Grâce au télétravail, le temps de transport est réduit. Ils ont ainsi davantage de temps à consacrer à leur famille et à leurs loisirs. Les périodes de présence en entreprise apportent le contact humain nécessaire pour des relations de travail riches et collaboratives.

Une meilleure rétention des talents

Ceci est une conséquence directe de l’avantage ci-dessus. Des salariés heureux auront envie de rester plus longtemps dans l’entreprise. Autrement dit, ils ne ressentiront pas l’envie d’aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs.

Cela aura des répercussions positives sur le turnover du personnel, sur le moyen et long terme.

Un vivier de talents plus large

Les équipes hybrides apportent également des bénéfices pour le recrutement !

Grâce au mode de travail flexible, les barrières géographiques sont levées. Votre entreprise sera alors en mesure d’attirer des candidats. Et lorsque l’on sait que la guerre des talents s’intensifie en raison de la pénurie de compétences, cela a son importance !

Les challenges du management d’une équipe hybride

La communication à distance

L’une des grandes difficultés du management d’une équipe hybride, c’est le maintien d’une bonne communication. Si la technologie facilite les échanges, ces derniers sont souvent moins spontanés et plus gourmands en énergie.

La « Zoom fatigue » qui désigne la fatigue ressentie durant l’utilisation intensive du logiciel de visioconférence Zoom (ou tout autre outil de communication virtuelle) est un phénomène souvent mentionné dans l’actualité RH. Il illustre parfaitement la difficulté de communiquer par l’intermédiaire d’écrans interposés.

Un système de communication asynchrone doit être mis en place pour que les collaborateurs ne travaillant pas sur les mêmes créneaux horaires aient accès aux informations nécessaires, en temps voulu.

La cohésion d’équipe à l’épreuve

Le travail hybride apporte également son lot de défis pour la collaboration et les relations humaines. La diminution des rencontres en face-à-face et des discussions informelles peut créer de la distance entre les salariés.

D’autre part, le fait que certains salariés travaillent au bureau et d’autres à domicile, entraîne parfois une dualité au sein d’une même équipe.

La responsabilisation et l’autonomie du cœur du management hybride

La transition vers un modèle de travail hybride n’est pas pertinente sans un accompagnement au changement. En plus des lieux et rythmes de travail, le management doit également s’adapter.

L’objectif principal du management hybride est de concilier le management à distance et le management en présentiel. Il s’agit d’encadrer efficacement l’équipe avec une approche collective et engageante. Pour y parvenir, l’autonomie des individus est incontournable.

Bien plus qu’un supérieur hiérarchique, le manager devient un accompagnateur pour encourager la responsabilisation et la prise d’initiative.

On peut alors dire que le management hybride est un juste équilibre entre la performance individuelle et l’intelligence collective.

Sa réussite passe par une posture forte, mais flexible du manager et des outils, des processus et des rituels cohérents et définis.

Management d’une équipe hybride : les bonnes pratiques

Définissez le rôle de chacun

Qu’y a-t-il de plus frustrant que de se rendre compte qu’un collaborateur n’a pas réalisé une tâche, simplement parce qu’il ignorait que c’était à lui de la réaliser ?

Dans une équipe hybride, la communication est la clé de la réussite. Vous devez vous assurer que chacun comprenne le travail à accomplir, les objectifs à atteindre et le rôle de tous.

Organisez régulièrement des réunions d’équipe. C’est une occasion pour discuter des projets clés, avoir un aperçu de l’avancée du travail et stimuler la motivation du groupe.

Donnez et recevez régulièrement des feedbacks

Le management n’existe pas sans feedback.

Mais dans une équipe hybride, il est parfois difficile de trouver le bon moment pour le faire. Il est important pour le manager d’être proactif et planifier des créneaux dédiés à cette activité.

Consacrez du temps pour échanger individuellement avec vos collaborateurs au moins une fois par mois. Parmi les sujets à aborder durant ces conversations en tête-à-tête, on trouve : les tâches de travail, les succès, les difficultés rencontrées et les perspectives d’évolution possibles.

Non seulement cela permet de féliciter les petites réussites, mais aussi de déceler des problèmes dans l’organisation du travail hybride.

Voici des exemples de questions que vous pouvez poser pour lancer la conversation à ce sujet :

• Quels sont les points positifs et négatifs du travail à distance/au bureau ?
• Comment se déroule la collaboration avec l’équipe ?
• Quelles ont été les réussites et les difficultés rencontrées durant cette semaine/ce mois ?
  Il s’agit de créer un espace bienveillant pour que chaque collaborateur puisse s’exprimer en toute confiance.

L’idée est alors de prendre note des commentaires, faire une analyse globale au niveau de l’équipe, et mettre en place des mesures correctives, si nécessaire.

Encouragez le lien social

Il n’y a pas que la communication de travail qui compte. Les échanges informels sont tout aussi importants pour créer des relations entre les membres des équipes,

Une bonne entente dans une équipe améliore l’engagement, la motivation et la productivité. En tant que manager, vous avez alors tout intérêt à y porter de l’attention.

Même à distance, il est possible de créer du lien social. Il suffit de multiplier les opportunités pour que les salariés puissent construire des relations de travail et rompre l’isolement.

Voici quelques astuces pour créer des opportunités de discussion :

• Créer un espace de chat pour les discussions informelles.
• Organisez des petits-déjeuners virtuels.
• Planifiez un jeu virtuel comme un quiz ou un escape game.
• Proposez des séances de discussion sur un sujet particulier.
• Prévoyez un déjeuner d’équipe lorsque l’équipe travaille au bureau.

L’objectif est que chacun puisse créer des liens avec ses collègues de travail, quel que soit le lieu de travail.

La culture de travail doit être unifiée, pour tous.

Sélectionnez les bons outils collaboratifs

Manager une équipe hybride n’est pas seulement une question de communication. S’il est possible de travailler n’importe où, n’importe quand, c’est bien grâce à la technologie.

Les logiciels de visioconférence, de messagerie et autres outils collaboratifs sont déterminants dans le succès d’une équipe hybride.

Vous devez alors prendre le temps de considérer les besoins de votre équipe avant de sélectionner un outil. Toutes ses fonctionnalités sont-elles réellement utiles ou sont-elles superflues ? L’outil est-il facile à prendre en main ? Le service client est-il disponible ? Anticiper les problématiques liées à l’utilisation de l’outil permet d’éviter de nombreuses difficultés.

Ensuite, il est important de prévoir une introduction à l’outil, accompagnée de ressources en ligne et d’une FAQ complète et accessible à tout moment.

Réservez des périodes consacrées aux tâches individuelles

Lorsque les équipes sont dispersées, il arrive que les microdiscussions envahissent le temps de travail. Cela peut avoir un impact négatif sur la qualité du travail réalisé, mais aussi sur la motivation des collaborateurs.

C’est au manager de mettre en place des limites claires entre les discussions d’équipe, et les tâches individuelles.

Si vous vous réunissez plusieurs fois par jour, il est probable que vos collaborateurs rencontrent des difficultés à accomplir leurs tâches. Ainsi, il peut être judicieux de définir des plages horaires sur lesquelles les réunions sont à éviter. Cela peut être le mardi, jeudi et vendredi matin, par exemple.

De plus, il appartient au manager d’établir des règles pour éviter les envois de messages après les heures de travail définies ou le soir et le week-end. Durant les périodes de télétravail, la frontière est mince entre la vie professionnelle et la vie privée. Un bon management hybride doit prévoir des mesures concrètes et définir des objectifs mesurables pour préserver le bien-être des salariés.

Accompagnez le développement des compétences

Management hybride rime avec autonomie. Mais vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos collaborateurs travaillent efficacement sans prévoir des actions de développement des compétences.

Travailler à distance ne s’improvise pas. Le rôle du manager hybride est de s’assurer que tous les membres de son équipe aient toutes les cartes en main pour réaliser leur travail. Et il ne s’agit pas uniquement des compétences techniques. Les soft-skills, ou compétences comportementales, sont essentielles pour un travail d’équipe performant.

Le manager se charge de faire remonter les besoins de formation au service RH et veille à une montée en compétences adéquate.

Coordonnez les périodes de travail

Quels membres de votre équipe travaillent au bureau la semaine prochaine ? Quelle est la date de votre prochaine réunion d’équipe en face-à-face ?

Le management d’une équipe hybride nécessite une planification hors pair. Il s’agit de prendre en compte les possibilités et envies de chacun, mais aussi de collaborer avec la direction et l’équipe managériale pour organiser le travail en présentiel et éviter les chevauchements d’horaires.

Si certaines entreprises laissent cette responsabilité au manager, d’autres donnent la possibilité aux salariés de décider du rythme et lieu de travail.

Recrutez consciemment

Vous managez une équipe hybride ? Prenez en compte cette particularité lors du recrutement de nouveaux collaborateurs.

Au-delà des compétences techniques, recherchez des compétences comportementales telles que la capacité d’adaptation, l’assertivité ou encore, la prise d’initiative.

Ces personnes s’adapteront et s’épanouiront plus aisément dans une équipe hybride.

Le management hybride bouleverse le rôle traditionnel du manager. Il s’agit d’un subtil équilibre entre encadrement et accompagnement, pour aider les collaborateurs à réussir sur un plan individuel et collectif.

Source : recruitee

En entreprise, la confiance engendre la motivation des salariés, la collaboration… mais également la confiance en soi du chef d’entreprise ou du manager.

Dans la vie, il y a deux types de personnes selon moi : celles qui font confiance et celles qui disent « la confiance n’exclut pas le contrôle » [devise notamment de l’Inspection de la Banque de France, NDLR].

Lorsque l’on vous demande si vous arrivez facilement à faire confiance, si vous vous empressez de répondre que « la confiance n’exclut pas le contrôle », c’est un signe qu’il serait intéressant de faire un peu d’introspection. (…)

Que veut dire « faire confiance »?

« La confiance existe entre deux acteurs mutuellement dépendants lorsque la relation établie procure à chacun un sentiment de sérénité lié à l’espérance que ses intérêts seront préservés par l’autre dans une situation donnée » (Katensky). Faire confiance, c’est avant tout faire confiance à quelqu’un (par extension, à un groupe, à un système, à un outil). La confiance se joue essentiellement dans la relation interpersonnelle. C’est un calcul conscient ou inconscient que nous utilisons comme un moyen de réduction de l’incertitude inhérente aux relations de travail. « Mutuellement dépendants » suppose que vous avez des enjeux, des objectifs, des intérêts qui se croisent et qui fait que la question de faire confiance se pose ou non.

Le grand paradoxe de la confiance, c’est qu’elle comporte à la fois l’augmentation d’un risque et la réduction d’une incertitude.

Le risque augmenté, c’est celui d’être trahi, déçu, vulnérable. La réduction de l’incertitude, c’est le fait que faire confiance vous fait lâcher prise sur la multiplication des garanties et la recherche de contrôle, souvent impossible en milieu incertain.

C’est ainsi que la confiance réduit la complexité de l’environnement en remplaçant l’incertitude d’une situation par une assurance intérieure que la personne digne de confiance préservera vos intérêts. (…)

C’est pour cette raison que vérifier et contrôler derrière ses coéquipiers pose des limites en matière de confiance : pour vous, cela annule l’effet libérateur en décalant dans le temps la nécessité de devoir vous confronter à la gestion de cette incertitude et cette complexité à moitié déléguée. Pour l’autre, c’est la désagréable impression de recevoir un message contradictoire (« je te fais confiance, mais je m’assure quand même que tu ne vas pas me décevoir »). Cela transforme la confiance en « confiance conditionnelle ». Transposez la notion de confiance au domaine de relation de couple : « Bien sûr, je te fais confiance chéri(e), par contre donne-moi ton téléphone, je vais vérifier tes SMS du mois écoulé. La confiance n’exclut pas le contrôle. Non, je ne peux pas te laisser dire que c’est un manque de confiance, tu confonds tout… » Je n’ai jamais essayé, mais j’imagine que cela ne fonctionne pas et que, pour que la confiance engendre des relations « sereines et enrichissantes », il ne peut pas y avoir de menace, de condition, de chantage, ni d’épée de Damoclès au-dessus de la tête de celui qui reçoit votre confiance.

Enfin, Mayer, Davis et Schoorman identifient trois clés qui conditionnent notre confiance envers quelqu’un. Il s’agit de notre perception de :

• sa bienveillance : empathie , écoute , soutien, sens du compromis;
• son intégrité : parole fiable, cohérence entre les actes et les discours, honnêteté, équité, décisions justes;
• ses compétences : savoir-faire, technique et relationnel, maîtrise de son sujet, pertinence.

1. Un enjeu de management

Quand vous dites à vos collaborateurs que vous allez contrôler leur travail car la confiance n’exclut pas le contrôle, eux entendent : « Oui oui, j’ai une entière confiance en toi bien sûr! Mais montre quand même pour voir si tu en es digne. » L’équivalent d’une confiance bardée de conditions et de préalables. Bien sûr, il y a des moments où il est nécessaire d’être le garant de la qualité de ce qui est produit. C’est même le rôle du manager. L’équilibre est ainsi subtil et dépend de l’enjeu de la tâche et de l’autonomie de la personne managée. Le sujet est donc celui d’adapter son mode de management en fonction des situations et de préférer, par principe, la surconfiance au surcontrôle. Si je me réfère à l’étude sur la quête de sens que j’ai réalisée en avril 2020*, le manque de confiance et d’autonomie arrive en deuxième position des facteurs destructeurs de sens au travail. Quand on connaît le coût de la démotivation et du désengagement au sein des entreprises françaises (98 milliards d’euros selon l’étude IBET 2018, menée par Mozart Consulting et Gallup), cela fait réfléchir sur la nécessité d’accorder sa confiance, quitte à prendre sur soi et à réguler ses besoins de contrôle.

2. Un enjeu de coopération

La confiance est un prérequis à la coopération . La coopération est toujours un échange social, fait notamment de don et de contre-don de la confiance. Accorder sa confiance, recevoir celle des autres et rendre notre confiance à quelqu’un qui vous a donné la sienne sont les trois actions qui structurent la coopération, et qui ne sont pas si simples à réussir et à tenir sur la durée.

3. Un enjeu pour l’estime de soi

Si je fais confiance à quelqu’un sur quelque chose, j’accepte de m’ouvrir à ce quelqu’un (sur un besoin d’aide, une vulnérabilité). J’accepte de me dévoiler et je me sens donc plus aligné avec moi-même (réduction du syndrome d’imposteur ou de l’impression de dissimuler des choses). Cet alignement personnel est un facteur d’augmentation de l’estime de soi.

Source : Business-lesechos