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À propos de Guillaume

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Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La pyramide inversée : manager à l’heure du renversement des pouvoirs

Le management vertical et la concentration des pouvoirs en haut de la pyramide ont vécu, assurent les auteurs du livre «Ingérables !».

Ce n’est pas moi qui le dis mais le département management de l’université du Michigan. Dans son programme destiné à la conduite du changement et à la gestion des talents aujourd’hui, il insiste sur la nécessité de considérer le talent et son management comme fondamentaux pour faire réussir toute entreprise au XXIe siècle. Ce n’est donc plus une simple tendance, c’est devenu une évidence. L’avenir est aux talents, et c’est au manager d’y répondre. Seul problème, c’est facile à dire et moins simple à faire.

Pour y parvenir, il faut comprendre la place que les talents occupent dans l’entreprise. C’est ce que je vous propose d’aborder en repensant l’entreprise sous l’angle de la pyramide inversée des pouvoirs. En avoir pris conscience m’a notamment permis de devenir CEO d’Elite World.

La pyramide inversée des talents fut plus efficace qu’un CV. Elle m’a permis de convaincre John Hooks, le CEO, ou Silvio Scaglia, le propriétaire du groupe Pacific Global Management. En effet, lors de notre rencontre, je lui ai simplement expliqué ce que signifiait pour moi la pyramide inversée des pouvoirs, en l’adaptant à ses problématiques. C’est-à-dire le type de management nécessaire pour gérer au mieux ses talents, celles et ceux qui font la valeur d’Elite, ses mannequins, ses agents, ses bookers !

Satisfaire les égos et permettre leur épanouissement

Pendant longtemps, dans le management enseigné en école, l’agilité était loin d’être mise en avant. Question d’époque. Longtemps, le management était pensé : dans un environnement balisé et formaté, presque standardisé ; avec une hiérarchie claire, stable et lisible. Dans l’entreprise classique, l’organisation est pyramidale, il y a trois niveaux : les employés et opérateurs, les managers et le dirigeant. Plus vous êtes proche du sommet, plus vous cumulez les pouvoirs, les fonctions et les rétributions. Dans cette organisation, tout est descendant : la notoriété, la rareté, le salaire, la prise de décision, l’influence sur le résultat.

La pyramide des pouvoirs s’inscrit en outre dans le cadre de contrats de travail classiques, faciles à rompre. Son horizon est donc celui du moyen terme. Dès lors, l’organisation du travail qui en découle est traditionnelle et fortement hiérarchisée. Pendant très longtemps, ce fut l’organisation de référence dans l’entreprise. Aujourd’hui, les choses ont changé. Le management pyramidal, avec son principe de la délégation en cascade des pouvoirs, n’est plus adapté. Il en va de même pour le monopole du pouvoir et de la communication qui se concentrait auparavant entre les mains de quelques-uns. Tout cela a vécu.

Les pouvoirs ne sont plus entre les mêmes mains. Et les talents sont à tous les étages, connectés au reste du monde via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, on ne peut plus concevoir le management de manière verticale comme on l’envisageait encore récemment, au travers de la pyramide classique des pouvoirs. Trop rigide et peu valorisant, un tel management empêche l’épanouissement des individus et affecte en retour les performances de l’entreprise. Son impact est donc majeur dans le mauvais sens du terme. […]

Ce que le talent produit est unique

En renversant l’ordre hiérarchique traditionnel, vous placez vos talents sur le devant de la scène. Et vous évitez bien des problèmes. Tout en étant au coeur des enjeux actuels du management, vous répondez à leurs besoins, et préservez votre capacité de management. Vous n’avez plus le choix. Pour durer et gagner, il faut manager la tête à l’envers. C’est un changement de position indispensable. Changez vos habitudes n’est pas simple.

Tout d’abord, ayez conscience que la question de la remplaçabilité est au coeur de l’inversion de la pyramide managériale. Celui qui a le pouvoir, c’est celui qui est le plus difficile à remplacer. Aujourd’hui, il est difficile de manager si l’on ne tient pas compte des forces en présence. C’est encore plus vrai pour les CEO. La durée de vie moyenne d’un CEO est de deux ans et demi. Le job est de plus en plus éphémère.

Il faut donc s’adapter… ou se préparer à partir. Penser ainsi renvoie tout manager à l’humilité et au pragmatisme. Il faut (re)connaître sa véritable marge de manoeuvre. Dans toutes les entreprises que j’ai traversées, j’ai fait le même constat. Comme ce n’est pas l’entraîneur assis sur le banc qui marque, mais son attaquant, le manager doit penser autrement. Il n’est pas responsable de la création de la valeur ajoutée, mais des conditions qu’il crée pour que ses talents performent. Comme ce que le talent produit est unique, sa place est redéfinie de manière aussi radicale qu’évidente.

Source : Lesechos.fr

2018-07-24T11:33:23+02:0024 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Transformations managériales : Les salariés sont-ils convaincus ?

Menée auprès de plus de 700 salariés, l’étude indique que l’évolution des modes de management est perçue de façon très contrastée.

Plus d’un tiers des personnes interrogées estiment que les relations entre salariés se sont améliorées, mais elles sont quasiment aussi nombreuses à considérer qu’elles se sont détériorées, tandis que 32 % jugent qu’elles n’ont pas changé. Le même résultat s’observe sur le thème des relations avec le supérieur hiérarchique.

Les modes de management, pour les salariés interrogés, se caractérisent par une certaine rigidité, une préférence pour la verticalité, une dose d’opacité et un manque de vision.

Ils sont notamment perçus comme plus hiérarchiques que coopératifs, plus bureaucratiques que réactifs, plus centralisateurs que délégateurs. Le processus de décision est jugé plus opaque que transparent, et les objectifs de court terme sont considérés comme préférés à une vision long terme…

Un manque de bénéfice individuel

Un point encourageant est néanmoins à noter : lorsque le mode de management a évolué récemment, les salariés mettent davantage en avant la coopération, la délégation, la réactivité et la transparence. Par ailleurs, les nouveaux modes de management, plus responsabilisants et autonomisants, prennent peu à peu place dans le paysage : près de quatre salariés sur dix en perçoivent l’émergence.

Autre résultat notable : les salariés ont tendance à estimer que les transformations managériales portent surtout sur l’organisation de l’entreprise, alors qu’ils souhaiteraient des améliorations les concernant plus directement – en termes de rémunération, de responsabilisation et de formation.

Des progrès reconnus, des craintes persistantes

L’étude s’est également penchée sur les effets de la digitalisation, dont les impacts sont plutôt jugés positifs par ses apports vis-à-vis de la qualité de l’information, de la communication interne, de l’organisation du travail ou encore du travail au quotidien.

En revanche, les salariés sont plus méfiants quant aux effets du digital sur les aspects relationnels et humains, notamment sur la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cette enquête révèle ainsi une situation contrastée, associant la reconnaissance de certains progrès et la présence de frustrations et de craintes. Les organisations engagées dans la transformation de leur modèle managérial ont donc tout intérêt à privilégier la pédagogie interne et l’accompagnement au changement.

La direction générale (25 %), les managers (25 %) et la DRH (18 %) sont jugés comme les plus à même de changer la culture et les modes de management de l’entreprise.

Source : focusrh.com

2018-07-11T18:49:45+02:0011 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre

Aucun chef d’équipe n’est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?

Le management est un art complexe qui ne s’improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D’autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.

1.Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.

Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n’aura probablement pas commis ces méfaits seuls… et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.

2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence

En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !

Un manager doit admettre qu’il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n’est pas le mieux placé. Il n’est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.

En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.

3. Minimiser les critiques à son égard

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est une double erreur.

La première : le membre de l’équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateur appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : «J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir».

4. Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : «Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ?», «Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ?», «Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps».

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Source : Lesechos.fr

2018-07-09T13:47:45+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Cocorico, jamais les entreprises françaises n’ont été aussi optimistes sur leur avenir

Selon le Baromètre EY de la croissance 2018, les PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises envisagent un développement de leur activité et prévoient d’investir tant dans les hommes que les nouvelles technologies.

Pour la deuxième édition du Baromètre EY de la croissance, les dirigeants de PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (Entreprises de taille intermédiaires qui emploient 250 et 4 999 salariés) tricolores affichent un réel optimisme et revoient leurs objectifs à la hausse. Ainsi, 93% des sondés s’attendent à voir leur chiffre d’affaires augmenter de plus de 6% au cours des 12 prochains mois. Ils sont même près d’un tiers (31%) à anticiper un bond d’au moins 11% de leur activité d’ici un an. Nombreux sont ceux qui ambitionnent aussi une expansion à l’international, 33% estimant l’entrée sur un marché étranger comme une priorité stratégique.

Les nouvelles technologies commencent à être perçues comme un autre facteur de développement. Alors que les entreprises tricolores accusent toujours un retard dans leur transformation digitale par rapport à leurs voisines européennes, les patrons français évoluent sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA) qu’ils considèrent comme un véritable vecteur de croissance. Ils sont 87% à déployer ou à prévoir de développer cette technologie au cours des deux prochaines années. Un revirement frappant par rapport à l’an passé, où 75% affirmaient alors qu’ils n’envisageaient pas d’adopter à court terme les dernières ruptures technologiques provoquées par l’IA, comme notamment l’automatisation des processus par la robotique.

Quelques ombres au tableau toutefois, comme les tensions sur trésorerie dont le niveau est jugé trop faible pour 50% des entreprises, un pourcentage qui fait un bond de 37 points par rapport à l’année dernière. «Nous sortons d’une période où les entrepreneurs ont été confrontés à la crise et ils cumulent cette expérience passée avec l’inquiétude de devoir financer leur développement et ils ne sont pas prêts à ouvrir le capital de leur entreprise», commente Guillaume Cornu, associé EY, responsable du marché entrepreneurs pour la région Europe de l’ouest, Maghreb, Moyen-Orient et Afrique.

Difficulté à recruter

Autre source de préoccupation pour eux, la faiblesse de la croissance mondiale qui arrive en tête des menaces extérieures pour la croissance des entreprises, et est citée par 32% des dirigeants. Là aussi ce pourcentage est en hausse de 22 points comparé à 2017. La difficulté à recruter est un autre problème pour les chefs d’entreprise. Signe qu’ils veulent compter sur des ressources stables, l’emploi à temps partiel et les missions temporaires s’essoufflent, se repliant à 9% contre 22% en 2017. Les entreprises ont tout particulièrement des difficultés à recruter les compétences dont elles ont besoin pour assurer leur transformation digitale : «le talent qualifié est perçu comme le principal accélérateur de croissance pour 32% des patrons interrogés», relève l’étude.

Autre évolution notable, la diversité est en tête des objectifs en matière de recrutement. Ainsi 50% des dirigeants la considèrent comme une priorité stratégique, alors qu’ils n’étaient que 15% l’année dernière. Plus surprenant, la réglementation est perçue comme le principal moteur d’innovation et est citée par 36% des chefs d’entreprise. Ces derniers l’appréhendent sous le sens «de barrières protectrices». Environ un cinquième d’entre eux (21%) déclarent vouloir plus de réglementations du gouvernement pour dynamiser leurs plans de croissance, quand 36% se prononcent pour une réduction de la pression fiscale pesant sur les entreprises.

Source : lefigaro.fr

2018-07-09T13:21:35+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Quelle place occupent les réseaux sociaux dans le marketing aujourd’hui ?

Les techniques marketing ont toujours été le reflet de leur époque. Comme le précise le site LesJeudis.com, «le marketing se définit par l’ensemble des actions et mesures ayant pour objet d’analyser et d’influencer les comportements et besoins des consommateurs.» Adaptables, elles évoluent constamment en fonction des besoins de la société, des pratiques individuelles, mais également des grandes avancées technologiques. Hier, le marketing puisait largement dans les bienfaits du print, de la radio ou de la télé. Aujourd’hui, ces pratiques paraissent quasi désuètes, à la limite de l’anachronisme. L’heure est au marketing numérique et à l’exploitation du potentiel des réseaux sociaux.

Le marketing numérique, une tendance en vogue

En 2018, il devient difficile de trouver une entreprise d’envergure ne misant pas sur le digital, qu’il soit utilisé pour la valorisation de la marque, la vente d’un produit ou d’un service ou même lors d’une stratégie de communication corporate. Le potentiel d‘acquisition gigantesque d’internet explique en grande partie cette évolution majeure des techniques marketing.

Il faut dire que le développement colossal rencontré par les réseaux sociaux ces dernières années avait de quoi mettre la puce à l’oreille des communicants. Snapchat, Facebook, Instagram LinkedIn, Twitter, la liste pourrait ainsi continuer à l’infini. D’abord considérés comme de simples activités ludiques, ils se sont progressivement transformés en de véritables moyens d’acquisition du savoir pour les particuliers. Intuitifs et faciles d’accès, ils ne demandent aucun effort et offrent une réactivité sans égal.

La révolution Twitter : un outil de recrutement

Sur internet, 4 canaux de communications concentrent près de 98% des conversations et des partages d’articles : Facebook, Google, les sites d’actualités et Twitter. Dans le domaine du marketing digital, c’est néanmoins ce dernier auquel revient la palme de l’outil le plus efficace. Selon des études récentes, Twitter concentrerait en effet près de 91% des mentions. C’est donc vers ce réseau social que les grandes entreprises se tournent aujourd’hui massivement. L’utilisation de Twitter par certains chefs d’État symbolise en outre parfaitement l’importance prise par le site dans la culture populaire.

Marketing digital : se rapprocher des clients

Il était un temps ou la popularité d’une marque dépendait simplement de la qualité des biens ou services proposés. Aujourd’hui, la satisfaction du client et son attachement à l’entreprise jouent un rôle fondamental, d’où l’importance prise par les réseaux sociaux, véritables gage de rapprochement entre consommateurs et professionnels. C’est un aspect qu’on ne retrouve pas toujours sur les autres supports de marketing et de communication.

La mise en place d’une stratégie de communication digitale via les réseaux sociaux, beaucoup moins couteuse, permet en outre d’optimiser ses coûts et de créer un retour sur investissement particulièrement intéressant.

Pour qu’une stratégie marketing digitale soit efficace, il s’agira de repenser son organisation pour intégrer ces nouvelles compétences, la seule solution possible pour s’adapter aux nouveaux usages et répondre aux enjeux de la transformation numérique.

Source : siecledigital.fr

2018-07-05T15:37:37+02:005 juillet 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Comment optimiser son advocacy marketing ?

Engager ses clients pour en conquérir de nouveaux. Facile à énoncer, le principe de l’advocacy marketing n’est pour autant pas facile à susciter. Le magazine Marketing s’est penché sur le sujet lors d’une table ronde, organisée le 24 avril, et réunissant ceux qui s’en chargent, au quotidien.

Wow ! C’est souvent ce que suscite le WOMM quand on parle de son retour sur investissement. Et pour cause, selon une étude menée par Nielsen et l’ESCP Europe pour TRND, le ROI moyen du Word of Mouth Marketing, anglicisme pour bouche à oreille, est de 3,93 €. Un chiffre corroboré par l’association mondiale du WOMM qui estime que plus de la moitié des ventes serait impactée par ce type de recommandation. Ancestrale, cette capacité de prescription des consommateurs les uns avec les autres a pris une nouvelle vigueur sous l’ère numérique. « Le bouche-à-oreille est la manière la plus convaincante de promouvoir une marque et de séduire de nouveaux consommateurs », affirme Margaux Dauce, Brand Content Manager chez Michel et Augustin. Créée en 2004 (Danone Manifesto Ventures a pris part au capital en 2016), la marque a, selon sa baseline, des « trublions du goût aux fourneaux, à la plume et aux commandes ». Pas étonnant donc que sa stratégie d’influence diffère quelque peu des pratiques généralement consacrées. « Nous n’avons recours à aucune solution d’automatisation, nous n’avons pas d’équipe marketing à proprement parler, et nous n’aimons pas solliciter les gens pour qu’ils parlent de nous ! On préfère raconter, partager, faire vivre notre aventure avec tous les gourmands et curieux qui nous suivent et en faire des ambassadeurs de marque, qui ont envie de parler de nous spontanément », poursuit-elle.

Trouver des relais

Quelle que soit la méthode, l’enjeu de l’advocacy marketing demeure identique : conquérir de nouveaux clients en s’appuyant sur des ambassadeurs – voire des « co-marketeurs », soit une extension engagée d’un service marketing. Ce nouveau phénomène lancé par TRND replace les consommateurs au cœur des réflexions stratégiques. Mais comment identifier les relais les plus influents ? « Il y a les micro-influenceurs qui permettent à une jeune entreprise de gagner rapidement en visibilité, répond Hadrien Louyot, Digital Brand Manager chez Izipizi (ex See Concept). L’autre atout, c’est lorsque des personnalités comme Inès de la Fressange ou Chiara Ferragni qui partagent nos valeurs communiquent spontanément sur nos produits. Et bien sûr, le réseau de distribution n’est pas anodin. Être présent dans des concept-stores pointus comme Colette, Merci ou le MoMA à New-York nous offrent une visibilité mondiale, tout en étant vu par des consommateurs à la capacité de prescription très élevée. » Idem du côté de Chez Chic des plantes, spécialiste d’infusions bio et Made in France, qui mise sur le BtoBtoC. « Les clients reviennent sur notre site ou dans nos points de distribution premium après avoir découvert les produits dans un institut, un restaurant ou une chambre d’hôtel », explique Laura Guillemin, la cofondatrice. Et lorsque ce n’est pas spontanée, ne pas hésiter à provoquer. Pour créer du buzz et générer du contenu positif, chez PagesJaunes/Solocal Group, a été déployée une équipe composée d’une centaine de collaborateurs ambassadeurs, qui partagent et interagissent avec les publications que nous faisons sur Solocal et ses filiales (PagesJaunes, Mappy…), afin d’en « démultiplier la visibilité et l’impact » expose Daniel Lemin, responsable communication digitale.

Être instragrammable

Une fois le contenu crée, encore faut-il le diffuser. Et à ce niveau, c’est Instagram qui est la plateforme préférée la plus performante. « Le contenu doit être conçu notamment dans cet objectif », avertit Matthieu Escande, cofondateur du Chocolat des Français qui mise sur des packagings singuliers, travaillés et conçus, régulièrement, par des artistes. La marque qui a, en 2017, écoulée 450 000 tablettes, s’est même associée à Instagram pour une collection capsule imaginée par quatre illustratrices autour de « la bienveillante du corps des femmes ». Une édition limitée vendue en exclusivité sur l’e-shop et « sharable » via le hashtag #croquonslesclichés. Même stratégie chez Chic des plantes, qui entend réinventer le secteur des infusions. « Nous avons fait le choix de la transparence pour mettre en avant nos mélanges de plantes. C’est très photogénique et donc un levier intéressant pour séduire de nouveaux distributeurs ».

Penser à la viralité des contenus

Pour encourager la production et le partage de contenu dédié, la marque doit donc penser à la viralité de ses produits ou services dès leur conception. « Pour créer un lien d’appartenance avec la marque, une vidéo mettant en scène la conception et/ou la production du produit se révèle particulièrement efficace », témoigne Robert Acouri. L’autre astuce, c’est bien sûr de collaborer avec des personnalités influentes. « Nous nous associons en amont avec des designers influents dans leur métier mais aussi leurs réseaux. Pour le coup on est sur une définition littérale de la « co-conception », poursuit le chef d’entreprise. Quant à Margaux Dauce, elle préfère mettre l’accent sur « la cohérence globale des contenus ». « Avec les trublions du gout, on a créé une tribu et une histoire autour d’une marque, ou plutôt d’une aventure, sympa, authentique, décalée. Nos contenus doivent reprendre ses codes », insiste-t-elle. Chez TRND, c’est l’expérience qui prime ! » La viralité passe par la recommandation – physique ou virtuelle – et pour convaincre efficacement ses pairs, il faut avoir pu s’approprier le produit et en découvrir les bénéfices soi-même  » explique Delphine Benedic, spécialiste du marketing collaboratif.

Développer la cocréation

Parmi les leviers efficaces d’Advocacy marketing figure la co-création. Eh oui, l’innovation n’est plus réservée à la seule R&D. Désormais, elle se partage. « Constamment à l’affût de bonnes pratiques pour être toujours plus proche du client, nous sommes investis dans la cocréation avec nos clients à travers des ateliers. De ces derniers est née une gamme bébé pensée et créée avec des mamans », se félicite Axelle Marot, chargée des relations influenceurs chez Gémo (groupe Eram). Parallèlement, nous avons également coconstruit une collection avec l’influenceuse grande taille Lalaa Misaki. Cette collaboration a permis de répondre à des attentes formulées par sa communauté sur des problématiques produit ». Autre exemple : Michel & Augustin invite régulièrement ses clients dans son siège social (baptisé la bananeraie) pour une visite de l’entreprise des « trublions du goût », et un échange avec les équipes autour du choix d’un nom de produit ou d’une recette. Un phénomène qui n’est pas le seul apanage du BtoC. Tel est le cas du groupe Cider, spécialisé dans l’aménagement et l’ameublement de sièges sociaux. « Via les réseaux sociaux, nous demandons l’avis des futurs utilisateurs sur l’aspect ergonomique, esthétique ou environnemental de nos produits », répond Robert Acouri, le fondateur. Du coté de PagesJaunes/Solocal Group, on active aussi des communautés en ligne pour valider des concepts. « Nous avons mis en place un espace Lab pour que nos utilisateurs testent des concepts (chatbot) ou de nouvelles fonctionnalités et surtout nous donnent leur avis », précise Daniel Lemin. Impossible donc, aujourd’hui, de négliger l’avis des consommateurs. « Les marques ont compris qu’elles devaient impliquer le client tout au long du cycle de vie de leur produit ou service, et ce, dès la phase de développement », souligne Delphine Benedic, directrice marketing chez TRND.

Mesurer l’influence

En influence digitale, comme pour toute campagne marketing, pouvoir mesurer les résultats constitue un enjeu crucial. « On ne peut pas tout mesurer en raison du Dark Social type Whatsapp et Facebook Messenger, constate Delphine Benedic. Cependant, les contenus générés par les consommateurs (UGC), ainsi que l’engagement et le reach associés sont de bons indicateurs d’impact d’une activation d’influenceurs ». Pour vérifier l’engagement de leurs clients, les marques peuvent par exemple suivre la popularité de leurs hashtags, les visites sur leur site ou dans leurs points de vente selon la cible de la campagne. D’après nos experts, YouTube semble le réseau le plus facile à tracker. « On avait organisé un concours sur nos réseaux sociaux afin de trouver une ambassadrice Youtube pour la marque parmi nos communautés, détaille Axelle Marot. On pensait avoir du mal à trouver. On a finalement comptabilisé 5000 participantes ! ». Sloggi (Groupe Triumph International) privilégie également ce support. « Nous utilisons YouTube depuis le lancement de notre ligne sloggi Wow Comfort l’année dernière, avec un focus également cette année avec la ligne Zero Feel », ajoute Amandine Viroux, Digital and PR Manager chez sloggi France. « Dans le cadre d’une campagne d’influence, YouTube permet notamment de toucher une cible plus jeune et d’accroitre la notoriété d’une marque ».

Gérer les avis

Qu’ils soient positifs ou négatifs, les avis des clients doivent tous, sans exception, être traités. « Dans tous les cas, il faut répondre vite, poliment, de manière simple et personnalisée », complète Laura Guillemin. Chez Michel et Augustin, c’est la « boulangère de quartier », qui gère la relation client. « Elle répond à chaque demande de manière personnelle et avec empathie, en ayant pris le temps de lire les messages en intégralité », détaille Margaux Dauce. « On peut aussi répondre en vidéo ou par des messages vocaux, sur Snapchat et Facebook ». Robert Acouri va mettre en place un chat spécifique sur son nouveau site e-commerce dédié aux petites structures. Matthieu Escande (Chocolat des Français) est aussi attentif. « Lorsqu’un client n’est pas satisfait, on l’appelle et on essaye de comprendre ce qui lui a déplu et on lui propose d’essayer une autre recette. Très souvent, les clients mécontents deviennent à leur tour des ambassadeurs de la marque ». Pour Delphine Benedic, les avis négatifs sont même nécessaires : « Ils apportent une certaine crédibilité, authenticité à la mécanique de dépôt d’avis et sont également sources de feedbacks. Au sein des communautés TRND, on prône des avis constructifs afin de pouvoir améliorer l’offre concernée. » Dans certains cas, ce sont les clients eux-mêmes qui peuvent répondre. « La réponse a beaucoup plus de poids lorsque ce sont nos propres clients qui répondent aux questions postées sur nos réseaux sociaux », conclut Axelle Marot (Gémo). Dans ce cas, même les commentaires négatifs deviennent des échanges positifs !

Source : E-marketing.fr

2018-07-02T18:38:52+02:002 juillet 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : Chefdentreprise.com

2018-07-02T16:44:58+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Bpifrance incite PME et ETI à travailler leur marque employeur

La Banque publique d’investissement publie un guide pratique pour aider les PME et ETI à élaborer leur marque employeur. Un véritable enjeu pour pallier les difficultés de recrutement et le turnover.

Non, la marque employeur n’est pas réservée aux seuls grands groupes. C’est tout le sens du guide pratique éponyme, à destination des PME et ETI que vient d’éditer Bpifrance Le Lab. Cet ouvrage a été motivé par les résultats de l’étude « Attirer les talents dans les PME-ETI » diffusée en janvier dernier par le laboratoire d’idées de la banque publique. Il en ressortait que 57% de ces entreprises manquaient de talents pour se développer, et 83% éprouvaient des difficultés à fidéliser leurs salariés. « Dans les structures de moins de 50 salariés, les dirigeants ont du mal à croire que la marque employeur puisse aussi s’appliquer à leur entreprise. Il y a donc un vrai travail de conviction à faire sur le sujet. L’aborder par le biais de leurs difficultés à recruter est une des façons de les y sensibiliser » indique Élise Tissier directrice du Lab.

Articulé autour d’une méthode développée en partenariat avec Agnès Duroni, experte en marque employeur, cet ouvrage permet, à tout chef d’entreprise de dresser un rapide d’état des lieux de sa situation et de cerner en quoi l’élaboration d’une marque employeur peut être bénéfique à son entreprise. Outre les problèmes d’embauche, la marque employeur répond à la quête de sens qui n’est plus seulement circonscrite à la génération Y, mais s’étend aussi à l’ensemble des collaborateurs. « Une prime de fin d’année ne suffit pas à une motivation pérenne du salarié tout au long de l’année. D’autres ressorts sont nécessaires pour lui donner envie de s’engager pour l’entreprise. Il faut raconter une histoire, mais avec des messages sincères, et créer un collectif en interne. » poursuit la jeune-femme. Pour autant, et c’est bien logique, les choses ne pourront se faire que dans un climat social apaisé.

Transformation des métiers

Dans un monde où les évolutions technologiques sont incessantes et impactent tous types d’activité, la marque employeur permet également d’appréhender la question de la transformation des métiers et des compétences et de s’approprier de nouveaux modes de communication. C’est donc l’occasion pour un dirigeant de travailler tout à la fois son identité et son image employeur.

Les étapes de la démarche sont définies point par point et cinq fiches pratiques résument les principales mesures à mettre en œuvre. La désignation d’ambassadeurs de la marque employeur est l’une d’entre elles. « C’est une personne qui représente l’entreprise, tant en interne qu’en externe et qui est porteuse d’une parole positive et va susciter d’avantage d’adhésion, que si celle-ci émanait d’un DRH. En étant prescripteur, l’ambassadeur qui peut intervenir au sein des écoles, va faciliter le recrutement. Selon la taille de l’entreprise, il est important qu’il y en ait plusieurs, notamment dans les équipes terrains qui souvent, se sentent loin du pouvoir de décision » souligne Élise Tissier. Le rôle d’un ambassadeur peut aussi se décliner sur les réseaux sociaux en racontant ses missions avec ses mots et non avec ceux de la direction de la communication. Si les PME ont bien compris depuis un an l’importance des réseaux sociaux, la mise en œuvre reste toutefois complexe pour nombre d’entre elles.

Source : Lefigaro.fr

2018-06-28T17:30:03+02:0028 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management : les 4 tendances pour obtenir le meilleur de vos équipes

Quelles sont les tendances RH en 2018 ? Et surtout comment y faire face ? Ce sont à ces questions cruciales que les experts de Top Employer Institute et de Julhiet Sterwen ont tenté d’apporter des réponses, basées sur les best practices d’entreprises, lors d’une conférence mardi 19 juin 2018.


Adapter les collaborateurs aux besoins de demain, améliorer l’expérience collaborateur, aligner l’entreprise aux changements sociétaux et mesurer l’impact opérationnel des RH. Telles sont les principales tendances identifiées pour 2018, selon Top Employer Institute, organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail, et Julhiet Sterwen, cabinet de conseils en transformation des entreprises, lors d’une conférence tenue mardi 19 juin 2018.

1. Capitaliser sur les talents internes

Face à un environnement en constante mutation, les entreprises doivent gagner en agilité et anticiper dès à présent leurs besoins en compétences. Pour atteindre ces objectifs, la formation est un levier souvent actionné. Mais principalement la formation version peer-to-peer.

Ainsi, 61 % des Top Employers européens ont fait du social learning(dispositif par lequel un individu va apprendre en interagissant avec son environnement) une part prépondérante de leur approche de développement des collaborateurs. Le mentoring se développe avec comme avantage complémentaire la valorisation de l’expérience et du savoir-faire des seniors. D’ailleurs, neuf Top Employers sur dix font de la diversité générationnelleune priorité et voient celle-ci comme vecteur d’accélération du business.

2. Responsabiliser et impliquer

L’infantilisation des salariés est une technique managériale qui a fait long feu. De plus en plus d’entreprises jouent la carte de la coconstruction et s’attachent à impliquer les collaborateurs, notamment dans le développement de leur potentiel, via des process moins rigides et un suivi de projet en temps réel.

Ainsi, par exemple, 95 % des Top Employers permettent à leurs collaborateurs d’apporter leurs propres contributions sur leurs objectifs annuels individuels. Neuf Top Employers sur dix mènent également des enquêtes d’engagement. Enfin, la transparence est une valeur montante en entreprise : 82 % des Top Employers donnent un libre accès à tous les salariés à la politique de rémunération de l’entreprise.

3. Réussir l’intégration des nouvelles recrues

Des efforts considérables sont déployés pour attirer les talents et recruter. Paradoxalement, la phase d’intégration est souvent négligée par les employeurs qui ne s’attachent pas à s’assurer de l’adéquation entre les attentes des nouveaux collaborateurs avec la réalité vécue une fois en poste.

Près des deux tiers des Top Employers mesurent de manière formelle les impressions des nouveaux arrivants (+10 % depuis 2015). Certains vont même jusqu’à mettre en place des plateformes en ligne dédiées à l’intégration. Néanmoins, à partir de quand peut-on considérer que le nouveau salarié est pleinement intégré et acculturé à l’entreprise ? 56 % des Top Employers font un suivi de l’intégration après un an d’ancienneté.

4. Le bien-être, vecteur d’engagement ?

C’est en tout cas une conviction pour 71 % des Top Employers (64 % en France), qui ont formalisé un programme de bien-être au niveau global de l’entreprise.

Mais, pas de complexe à avoir, même les entreprises performantes au niveau des RH disposent de belles marges de progression… Moins d’un Top Employer sur deux est en capacité de démontrer, à travers les data, l’alignement entre la stratégie RH et les résultats business. Alors que c’est leur priorité n°1 !

Source : chefdentreprise.com

2018-06-23T16:27:28+02:0023 juin 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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