La transformation digitale réinterroge le business model et les process de l’entreprise et donc nécessite un soutien fort du management pour incarner les nombreux changements qu’elle implique
La majorité des entreprises est aujourd’hui engagée dans la transformation digitale : en mai 2018, 91% des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) comptaient s’y lancer dans l’année.
Cependant si 5% des entreprises affirment avoir achevé cette transition, il n’en reste pas moins 95% qui cherchent les bonnes solutions pour la mener à bien.
Solutions technologiques évidemment, symboles même de la transformation digitale, mais pas seulement. Pour être un succès, la transformation digitale doit embarquer et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs, tous rassemblés autour d’une vision commune et partagée.
Comment s’assurer de l’adhésion des équipes ? Quelles bonnes pratiques managériales privilégier ?
La transformation digitale réinterroge le business model et les process de l’entreprise ainsi que les fonctions des collaborateurs et donc nécessite un soutien fort du management pour incarner les nombreux changements qu’elle implique.
La première difficulté rencontrée lors d’une transformation digitale est de formaliser la cible à atteindre : en effet, celle-ci n’est pas toujours claire et évolue rapidement, ce qui rend compliqué la proposition d’une vision unifiée dans laquelle se projetteraient les collaborateurs. Il s’agit donc d’essayer de formaliser ces objectifs aussi précisément que possible pour mobiliser les collaborateurs dans cette évolution.
Dans une telle configuration, le management joue un rôle déterminant. Etant simultanément « le garant de la culture et de la structure des organisations » {1}, c’est à lui que revient la tâche d’impulser une dynamique de changement mais également de s’assurer que cette nouvelle vision redescende dans toutes les strates de l’organisation.
La notion d’exemplarité prend tout son sens dans les modèles de management : AXA a par exemple, choisi d’entamer son virage numérique en enrichissant le portefeuille de compétences de son COMEX avec de nouveaux profils digital, CRM et data scientist.
Cette transformation des instances dirigeantes a également ouvert la voie à une décentralisation générale : les équipes en charge de la transformation ont ainsi été réparties entre les différentes Business Unit, permettant ainsi le rapprochement des collaborateurs de la réalité du terrain.
L’exemple d’AXA n’est pas un cas isolé : en effet, le choix d’organiser l’entreprise en îlots décisionnels a été pris par bon nombre de sociétés. Il reprend les principes fondateurs de la méthode agile qui entend redistribuer le pouvoir décisionnaire au sein d’une Equipe composée d’un Product Owner, garant des validations et décisions, et de contributeurs métiers, fournisseur de besoins et testeurs. La démarche rompt avec le principe de décision purement vertical, elle accélère les cycles de mise en production et favorise ainsi l’appropriation du produit et/ou du projet par les collaborateurs. C’est également par un rapprochement de collaborateurs historiquement peu amenés à travailler ensemble que la transformation digitale peut se concrétiser.
La transversalité se met réellement en place : les métiers (marketing, finance, digital etc) collaborent pleinement avec les équipes IT.
Au-delà de l’impulsion managériale, l’adhésion des équipes passe également par la preuve « terrain » que cette transformation peut apporter ainsi que par un processus de décision plus rapide et plus flexible.
Pour prouver plus rapidement l’impact des innovations, certaines entreprises ont fait le choix d’intégrer les consommateurs dans la construction de valeur des produits ou services via des tests utilisateurs. En effet, la digitalisation conduit aujourd’hui les industriels à s’adresser directement aux consommateurs en les intégrant bien en amont dans le cycle de création de valeur, ce qui permet de gagner en rapidité (des besoins consommateurs pris en compte dès le début) et efficacité (un produit répondant aux attentes).
L’intégration de cette nouvelle dimension permet de générer un impact business direct dans cette transformation profonde de l’entreprise.
Pour accélérer la prise de décision, la responsabilisation accrue des collaborateurs sur les plans exécutif et opérationnel permet de gagner en agilité : reprioriser certains projets, être plus réactif selon les évènements et les opportunités, adapter les investissements en temps réel.
A titre d’exemple, le responsable d’acquisition web est souvent amené à gérer et à ajuster des montants significatifs d’investissements médias sans en faire part au quotidien à son management. Les prises de décisions sont localisées au niveau des Product Owner tandis que le management se concentre sur les projets de demain.
La transformation digitale est donc avant tout une transformation humaine : lorsque le bénéfice est perçu et partagé par les équipes alors les collaborateurs sont prêts à rejoindre le projet et à s’engager dans une dynamique de changement. Mais pour rendre visibles et faire accepter ces changements d’outils, de méthodes et de culture, le modèle de management le plus approprié semble bien être celui qui évolue vers plus d’horizontalité.
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