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Génération Z : faut-il la manager ou la ménager ?

La notion de génération a évolué ces dernières décennies, ce qui doit nous amener à l’appréhender différemment que par les repères (im)posés par les agences de statistiques, à savoir des paliers linéaires de 25 ans. Aujourd’hui, cinq ans suffisent à modifier profondément les comportements et attitudes, que ce soit dans la vie quotidienne, face à l’apprentissage ou encore au travail. Il est évident que la montée en puissance de l’utilisation des technologies, tout comme leur intégration quasi systématique dans les sphères privées et professionnelles, est un catalyseur de la rupture qui s’opère.

L’ouverture au monde facilitée tout comme le concept d’« augmenté », que l’on peut accoler à tous les paradigmes (humain, réalité, compétence pour ne citer que ceux qui sont dans le périmètre des sciences de gestion), renforcent l’idée qu’un nouveau tome va s’écrire, après les générations Z. Celui-ci commencera avec l’arrivée des Alphas, totalement « imprégnés », bien avant leur naissance, de ces pratiques numériques et informationnelles. Le terme « tome » est approprié, car il ne s’agit nullement d’une page qui se tourne ou d’un chapitre qui se ferme. C’est bien une nouvelle histoire qui commence, et le manager, s’il veut assurer la pérennité de son service, a tout intérêt à la lire correctement.

Ne pas confondre Y et Z

Baptisée de la dernière lettre de l’alphabet, la génération « Z » semble marquer la fin d’un cycle. Alors que les « Y » ne juraient que par Facebook, la tendance change désormais : une étude portant sur 3 708 jeunes de la Génération Z révèle par exemple que les réseaux sociaux type Facebook sont beaucoup moins utilisés par les jeunes Z. Ces derniers leur préfèrent des plateformes collaboratives telles que Snapchat, qui permet une forme d’instantanéité chère aux Z, tout en assurant un effacement des sujets mis en ligne au bout de 24h ou de deux lectures.

Autre différence entre Y et Z : chez les seconds, l’écriture regagne du terrain, même s’il faut encore composer avec les squelettes consonantiques, ces abréviations qui suppriment les voyelles (pcq pour « parce que », jspr pour « j’espère », jdcjdr, pour « je dis ça, je dis rien »)… Ainsi, 68 % des interrogés utilisent le texte pour communiquer avec leurs amis. À quoi s’ajoute un regain de la correspondance enfants-parents, qui deviennent des « copains 2.0 ». On n’aura jamais autant écrit… Notons tout de même que la communication avec les parents se fait essentiellement via Facebook Messenger (pour 80 %), malgré le désamour pour la plateforme. Sans doute dans un souci d’adaptation…

Les responsables des firmes telles que Facebook ont conscience de cette évolution des pratiques et de l’importance accordée à ces nouveaux outils par les jeunes, qui papillonnent de l’un à l’autre. Pour les séduire, Facebook a pour stratégie de converger vers ces plateformes, comme le révèle Adam Marki, directeur des agences chez Facebook, dans l’ouvrage d’Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse. De nouvelles fonctionnalités, s’appuyant notamment sur l’intelligence artificielle, émergent dans les messageries. Ainsi, les bots, programmes informatiques dotés d’une personnalité, occupent actuellement le centre de ces politiques d’innovation. Ils visent à faciliter la vie de l’usager en l’aidant, par exemple, à trouver le partenaire idéal sur Meetic ou à gérer ses réservations sur Uber, KLM ou le réseau ferré.

La névrose communicationnelle s’installe

Si elle présente un intérêt certain, cette opulence d’informations et d’outils associés (smartphones essentiellement) a aussi des effets pervers.

Addiction à la mobilité, risque de maladies psychologiques (dont certaines nouvelles, comme la nomophobie, une névrose liée à l’angoisse de se retrouver sans son smartphone ou sans réseau, et donc sans accès à l’information), déconcentration… Les chiffres sont parlants : 60 % des élèves envoient des SMS durant les heures de cours et ont besoin de consulter leur smartphone toutes les heures. Chaque jour, les utilisateurs touchent en moyenne 221 fois leur portable. Entre les mails, les réponses aux commentaires, les « like » et toute autre interaction, il est assez aisé d’arriver au compte rapidement…

Autres chiffres qui effraient : selon une enquête américaine de Common Sense Media, spécialisée dans l’analyse des médias et technologies familiales et des enfants, près de 46 % des bébés de moins de 2 ans ont déjà utilisé un smartphone alors qu’ils n’étaient que 10 % en 2011. Quand on sait que Bill Gates a attendu que ses enfants aient 14 ans pour les autoriser à posséder un smartphone, et que, récemment, un ancien cadre de Facebook a déclaré interdire à ses enfants de toucher au réseau social, tout est dit…

La question de l’addiction aux écrans est prise de plus en plus au sérieux. Outre un test, paru dans la revue scientifique Computers in Human Behavior et permettant de mesurer son niveau de « nomophobie », des unités médicales spécialisées dans la cyberaddiction ont vu le jour dans certains grands hôpitaux tels que Marmottan ou Cochin.

La hiérarchie à l’épreuve du numérique

Le passage de l’hyperconnexion à l’ultraconnexion induit des habitus nouveaux. La télévision est désormais beaucoup moins regardée que le smartphone devant lequel il arrive aux Z de passer près de six heures par jour. Cette information, disponible de manière quasi permanente, est partagée et vérifiée, même si elle provient de leur hiérarchie. Ce qui n’est pas sans créer quelques tensions avec leurs managers… Ce qui est essentiel aux yeux des générations Z, c’est d’enrichir sans cesse l’information. Un point de rupture évident avec les autres générations pour qui la rétention d’information est parfois considérée comme un gage de survie dans l’organisation.

Avec de tels outils en leur possession, il vaut mieux, pour la hiérarchie, jouer la transparence (c’est, du reste, ce que les Z attendent) et les pousser à partager leurs connaissances, car ils peuvent réellement avoir une valeur ajoutée pour l’organisation. Dans ce contexte, le schéma du « tutorat inversé », au cours duquel les juniors coachent les seniors, paraît idoine. Il ne faut pas hésiter à solliciter leur intelligence acquise dans la gestion des existences simultanées, au sein des divers mondes virtuels parallèles qu’ils fréquentent via leurs multiples identités adossées. Quoi qu’en laissent percevoir leurs comportements, les générations Z sont orientées collectif, éthique et équitable. Pour le dirigeant qui saura ménager cette génération face à laquelle le compromis n’est pas envisageable, ces recrues constituent de formidables atouts. Et après tout, si l’on se réfère à leur étymologie, manager ou ménager sont apparentés…

Particularités des générations X, Y et Z – Source: groupesfc.fr

Source: The conversation

2023-02-04T12:34:23+01:0028 avril 2018|Catégories : Management|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le plaisir et le bien-être au travail, ça fait partie de la paye !

Avec la rareté de la main-d’œuvre, les considérations financières ne suffisent plus à se démarquer comme employeur. Il faut mettre de l’avant une stratégie de rémunération globale qui tient compte de la qualité de vie au travail.

« Des gens de Montréal nous appellent pour nous dire qu’ils aimeraient travailler pour nous parce qu’ils ont besoin de plein air », a lancé Kathy Deschamps, directrice des ressources humaines de Bromont, Montagne d’expériences, lors de la conférence Rémunération globale, présentée par les Événements Les Affaires le 25 avril dernier à Montréal.

« C’est le plus bel endroit où travailler !, a renchéri Marc Gibson, gestionnaire dans l’entreprise. Quand on regarde dehors, on voit la montagne et des gens de bonne humeur. » Sans compter que les employés bénéficient de l’accès illimité aux pentes de ski, au parc aquatique et aux pistes de vélo de montagne.

Pour la station touristique Bromont, comme pour Biron Groupe santé, qui participait aussi à la conférence, la rémunération globale va beaucoup plus loin que le salaire, les assurances et le régime d’épargne-retraite.

« Une de nos préoccupations, c’est de s’assurer que les gens se sentent bien quand ils entrent au travail le matin, a souligné Geneviève Biron, présidente de Biron Groupe Santé lors d’une discussion animée par Geneviève Cloutier, associée Rémunération chez Normandin Beaudry. Nous voulons qu’ils puissent développer leurs compétences et s’accomplir. Et s’ils sont heureux au travail, il y a un impact positif sur les clients. »

« Quand nous prenons des décisions, la motivation et l’engagement des employés nous servent de filtres, a-t-elle poursuivi. Est-ce que ça va les améliorer ? Nous nous posons toujours la question. »

Récemment, l’entreprise a réaménagé ses locaux pour faire place à des espaces collaboratifs et plus conviviaux. Dans la foulée, elle a voulu améliorer son offre alimentaire. « Nous avions des machines distributrices avec des aliments pas très intéressants, a raconté la présidente. Nous avons eu l’idée d’installer des frigos vitrés avec des repas frais et santé livrés tous les jours. Et pour le paiement, nous avons établi un système d’honneur. Nous faisons confiance aux employés et ça fonctionne très bien. »

Et les finances, ça va ?

Bromont Montagne d’expériences et Biron Groupe Santé se sont toutes deux dotées de principes directeurs qui guident leurs décisions en matière de rémunération globale. Au nombre des huit principes de Bromont, il y a notamment l’équité, la flexibilité, la responsabilisation des employés et la transparence. Une transparence qui vaut aussi pour l’entreprise.

Ainsi, deux fois par année, son président, Charles Désourdy, convie les quelque 500 employés permanents à une rencontre où il expose les finances de l’entreprise. « Il fait chaud parfois, mais toutes les questions obtiennent une réponse », a affirmé celui pour qui la gestion humaine des employés est une priorité. Son entreprise partage 10 % des bénéfices avec son personnel.

Quant à Biron, ses cinq principes directeurs sont la flexibilité, la performance, la responsabilisation, l’innovation ainsi que la santé financière de l’entreprise. Pour faire cascader ces principes jusqu’aux employés, la PME vient de créer un parcours expérience employé détaillé qui va de l’attraction du personnel jusqu’à la cessation d’emploi en passant par la procédure d’embauche, l’intégration, la probation, le développement d’un plan de compétences, la reconnaissance, etc. Découlera ensuite une série de projets pour bonifier l’expérience employé.

« Nous avons du travail sur la planche pour les trois à cinq prochaines années, a dit Maude Cloutier, directrice principale Ressources humaines et qualité. Entre autres, nous développons une plateforme informatique pour l’évaluation du rendement. Les employés y trouveront des indicateurs en temps réel. Par exemple, les infirmières pourront voir les sondages de satisfaction remplis par les clients. L’évaluation ne sera plus annuelle, mais en continu. Cela permettra aux employés de se motiver et parfois de se remettre en question. »

L’entreprise réfléchit aussi à des options à la carte en ce qui concerne la rémunération globale. « Ça donnerait de la flexibilité aux gens en plus de les responsabiliser, comme le veulent deux de nos principes directeurs », a ajouté la panéliste.

La discussion a par ailleurs mis en lumière toute l’importance des gestionnaires dans la stratégie de rémunération globale. « Rendez les gestionnaires autonomes, a dit Éric Gervais, gestionnaire chez Biron, aux experts RH de l’auditoire. Le rôle des RH, c’est d’être des accompagnateurs. Il faut faire confiance aux gestionnaires, leur donner la latitude d’agir, les rendre imputables. Ne faites pas le travail à leur place, mais donnez-leur des balises avec lesquelles travailler. »

Source: Les affaires

2018-04-28T09:59:19+02:0028 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Digitalisation des PME, la frilosité bleu-blanc-rouge

Les TPE-PME françaises sont toujours en retard par rapport à leurs homologues européennes. Diagnostic et solutions

Si la transformation digitale a bien été intégrée par les grands groupes, les PME sont à la traîne. La Commission européenne comme Bpifrance en font le constat accablant. Entre amélioration de la relation clientèle et optimisation de l’organisation interne, les avantages sont pourtant nombreux, avec un impact direct sur le chiffre d’affaires. Pour être réussie, cette mutation doit venir des dirigeants, et faire partie intégrante de la stratégie de l’entreprise.

Les entreprises françaises sont en retard en matière de transformation digitale. Selon l’indice DESI (Digital Economy and Society Index) 2017 publié par la Commission européenne, les TPE et PME de l’Hexagone se positionnent en 16e place du classement européen, dans lequel le Danemark, la Finlande et la Suède arrivent en tête. De son côté, Bpifrance Le Lab fait le même constat dans son étude ‘Les dirigeant de PME et ETI face au digital’ : “la nouvelle révolution annoncée chaque jour par les médias n’a pas eu lieu pour la grande majorité des dirigeants”. Les entreprises françaises sont relativement actives dans le domaine du commerce électronique, tandis que le pays est doté de nombreuses compétences numériques. Il n’empêche : l’Hexagone ne parvient pas à passer le cap de la mise en place effective de cette mutation et demeure “en dessous de la moyenne de l’UE pour l’intégration des technologies numériques par les entreprises”, souligne l’indice DESI.

Un paradoxe d’autant plus important que les usages sont fortement digitalisés en France. Malgré le fait que les clients s’informent et achètent massivement sur le web, les dirigeants n’ont pas tous pris conscience des opportunités pour leur business. “Les PME regroupent aussi bien des artisans ou des sociétés indépendantes, comme des coiffeurs ou des bouchers, que des sociétés industrielles, qui peuvent regrouper 150-200 salariés, rappelle Antoine Amiel, fondateur de Lean Assembly. Beaucoup de TPE ne se sentent pas du tout concernées par le numérique car elles font leurs affaires par le bouche-à-oreille. De leur côté, les grosses PME, notamment dans l’industrie, exportent peu, sont peu internationalisées et sont donc moins exposées à cette concurrence. Elles ne saisissent pas l’opportunité de développement.”

“les grosses PME, notamment dans l’industrie, exportent peu, sont peu internationalisées et sont donc moins exposées à cette concurrence. Elles ne saisissent pas l’opportunité de développement”

La raison principale qui explique parfois le retard des petites structures ? “Une méconnaissance des modalités de mise en œuvre, que ce soit en termes de compétences internes et externes à mobiliser ou de niveau d’investissement financier à engager. Souvent, beaucoup de PME saisissent finalement le levier du digital parce qu’elles y sont obligées par les demandes de leurs clients ou de leurs partenaires”, avance Benoît Favre-Nicolin, associé KPMG. Beaucoup d’acteurs du BtoB avaient aussi tendance à ne pas se sentir concernés. Un problème culturel, pour Bernard Drui, directeur général de Protiviti : “en France, nécessité fait loi. Nous avançons par à-coups, lorsque les ventes sont impactées, qu’il y a un problème de coût ou de concurrence. Nous avons tendance à conceptualiser, mais on ne considère pas qu’il s’agit d’une réalité actuelle”.

Déficit à l’interne

Le retard est donc criant. Alors que les grands groupes sont plutôt avancés sur le sujet – beaucoup ont rapidement recruté des digital officers, dans le but d’améliorer l’expérience client et n’hésitent pas non plus à travailler avec des acteurs innovants de la “fintech”, les PME ne disposent pas toujours des compétences nécessaires en interne pour se saisir des opportunités. “Passer au digital signifie prendre des risques d’organisation interne, ce qui est moins évident pour des structures sous-capitalisées”, rappelle Bernard Drui.

“Passer au digital signifie prendre des risques d’organisation interne, ce qui est moins évident pour des structures sous-capitalisées”

Les petites structures souffrent aussi d’un problème d’attractivité auprès des jeunes diplômés. “Dans la transformation digitale, la compétence et l’humain ont une grande importance, mais les PME ont plus de mal à attirer les talents que les ETI ou les groupes”, remarque Vincent Dietsch, associé EY. Côté formation professionnelle, les salariés des petites entreprises sont également pénalisés par des inégalités, selon Antoine Amiel : “Les salariés des TPE/PME ne savent pas toujours qu’ils ont un droit à la formation et qu’ils cotisent pour cela. Le développement des talents et de l’employabilité n’est pas toujours une préoccupation des patrons”.

La priorité à la relation, l’efficacité interne délaissée

Le risque : se voir doubler par les nouveaux entrants issus du numérique, des digital natives qui n’ont pas besoin de passer par une transformation mais sont capables d’innover de façon beaucoup plus rapide et agile. Au sein des PME et ETI qui ont compris la nécessité du digital, les investissements s’orientent massivement autour de deux domaines prioritaires, selon une étude menée conjointement par EY et Apax Partners : l’expérience client d’abord, avec le développement de différents canaux de contact et le CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client), et la cybersécurité ensuite. Si la motivation est massivement orientée sur l’objectif de renforcer sa visibilité auprès de la clientèle, le digital s’avère pourtant être un moyen efficace de renforcer également son efficacité opérationnelle en interne, un pan oublié des dirigeants. “Seules plus grosses entreprises ont compris l’intérêt de l’optimisation des coûts grâce à la data ou l’open innovation, avec un impact direct sur le développement d’un chiffre d’affaires”, note Grégory Salinger, chief digital officer chez Apax Partners.

Digitaliser la force de vente permet pourtant d’augmenter la capacité de l’entreprise à s’adresser à davantage de clients. “Aider les structures à se digitaliser ne signifie pas que vendre sur Internet, mais aussi améliorer l’efficacité et baisser les coûts pour accéder à un marché plus grand”, rappelle Bernard Drui.

“Aider les structures à se digitaliser ne signifie pas que vendre sur Internet, mais aussi améliorer l’efficacité et baisser les coûts pour accéder à un marché plus grand”

Le cloud est un outil formidable pour entrer dans la digitalisation. Accessible à moindre coût, il permet un recentrage sur le cœur de métier, et ne nécessite pas forcément de DSI en interne. Impression 3D et réalité augmentée sont aussi des technologies au service des collaborateurs, qui permettent de gagner en efficacité. “Les entreprises entrent souvent dans la transformation digitale avec la volonté d’améliorer leur relation client, mais là où elles gagnent finalement, c’est en efficacité opérationnelle, en développant de nouvelles façons de travailler et d’optimiser les tâches”, selon Benoît Favre-Nicolin.

Une transformation digitale réussie repose sur l’humain

La dimension humaine est sans doute la plus importante de la transformation digitale. Des recrutements internes sont nécessaires et il peut s’avérer judicieux d’acquérir des compétences externes via des partenaires, comme des agences digitales, des cabinets de conseil ou des start-up. Pivot de la transformation, les marketeurs digitaux travaillent à renforcer l’expérience client à travers les nouvelles technologies. “On perd souvent de vue que le business est un savoir-faire, mais aussi un effort quotidien de communication. Le web est un outil formidable pour cela”, rappelle Bernard Drui. Dans le but d’améliorer la logistique et la production, certaines compétences en robotisation sont également à cibler. “Dans l’industrie, le digital permet de réduire significativement les coûts industriels, mais n’a de sens que lorsqu’il est associé au lean management, qui permet d’améliorer l’organisation du travail” selon Benoît Favre-Nicolin. Pour l’analyse de données, les data scientist sont également des profils très recherchés.

“On perd souvent de vue que le business est un savoir-faire, mais aussi un effort quotidien de communication. Le web est un outil formidable pour cela”

En termes organisationnels, l’impulsion doit venir du haut. “Le chief digital officer (CDO) peut être un chef d’orchestre des différentes initiatives à mettre en place. Selon le contexte, plusieurs membres du comité de direction doivent être directement impliqués. Dans les sociétés de BtoC, les patrons marketing et les DSI forment un bon tandem. Mais il faut aussi que les autres membres de l’équipe soient partie prenante, notamment les DRH, pour travailler sur les collaborations en interne”, affirme Vincent Dietsch. Une transformation est donc réussie lorsque le digital est intégré au cœur de la stratégie et du fonctionnement de la société, utilisé comme un vecteur de croissance. “Le digital est une opportunité qui permet de créer de la valeur par l’innovation – c’est un point important – ainsi que par une transformation du mode de management”, indique Grégory Salinger.

Acquérir une solution CRM, former ses collaborateurs, améliorer des process internes et mettre en place un marketing digital… l’investissement peut être lourd, avec un ticket d’entrée qui s’élève vite de 30 000 à 100 000 euros. “L’une des solutions est la mutualisation. Mais en France, un frein culturel subsiste. Développer une culture du partage pourrait pourtant permettre de faire baisser les coûts”, déclare Antoine Amiel. Si le retour sur investissement n’est pas facile à anticiper, il porte en revanche rapidement ses fruits. Une feuille de route avec des objectifs clairs à atteindre permet de cibler ses attentes : augmentation du chiffre d’affaires, gain en efficacité opérationnelle… “Dans l’idéal, l’objectif est que la transition digitale s’autofinance, ou présente un retour sur investissement à un à deux ans. Ce retour sur investissement peut être de nature financière mais aussi qualitative, notamment lorsqu’il permet par exemple d’accroître l’image innovante de l’entreprise”, déclare Benoît Favre-Nicolin. Anticiper sa mutation permet donc d’éviter l’urgence et la mise en place d’un plan qui va au-delà de la simple mise à niveau.

Auto-entrepreneur : les raisons de se lancer dans le numérique

En offrant une communication directe à un public via les réseaux sociaux et les sites internet, le numérique s’avère être une opportunité fabuleuse de s’adresser à un marché potentiel. D’abord parce que le digital permet de créer de la valeur, à travers le lien avec la clientèle, l’optimisation de l’organisation mais aussi via les partenariats. Il offre aussi une meilleure visibilité, jusqu’à l’international, pour un impact direct sur le chiffre d’affaires. Pour un investissement moindre, il permet de gagner en flexibilité et en efficacité, et donc de se concentrer sur son cœur de métier. “Les autoentreprises ciblent un public différent des entreprises traditionnelles. Elles sont davantage obligées de se tourner rapidement vers le digital car elles ne partent souvent de rien”, selon Antoine Amiel, fondateur de Learn Assembly.
Le choix d’outils est large : cloud, logiciels en open source et marketplaces permettent de booster rapidement un business. Des outils gratuits sont aussi facilement accessibles, comme Google Webmaster ou Google Mybusiness, qui permettent d’optimiser son référencement et de gérer sa présence en ligne. Des ateliers de formation au numérique sont aussi proposés par le géant du web. Autant de solutions qui permettent de faire baisser les coûts et de gagner en efficacité. Une force d’autant plus importante pour les entreprises qui se lancent directement sur le web. “Tous les outils sont là pour lancer une entreprise efficacement. Les contraintes ne sont pas les mêmes que lorsque l’entreprise est déjà en place. Toutes les nouvelles start-up ou les pure-players existent aujourd’hui grâce au digital, quelle que soit l’activité”, déclare Bernard Drui, directeur général de Protiviti. Une opportunité de tenter sa chance, pour une somme de départ plus faible. “Le fait d’être digital native permet de compenser un déficit de marque par des gains en termes de coûts”, ajoute Bernard Drui. Grâce à cet avantage, les nouveaux acteurs ont donc en main la capacité de disrupter un marché et de se concentrer sur le client.

De nouveaux outils de communication pour les salariés

Pensée pour les salariés mobiles, l’application Crew a été créée pour permettre aux équipes et à leurs managers de communiquer instantanément, de synchroniser leurs activités et de gérer les plannings sur un même support, en temps réel. Un outil digital au service d’une meilleure organisation interne des entreprises. Gratuit, ce service est majoritairement utilisé dans la restauration et la vente. L’application s’adresse aussi aux services d’urgence, en soutien au personnel soignant, aux pharmaciens, aux coachs, à la police ou aux pompiers.
Lancé en 2015, à San Francisco, Crew a été créé par l’entrepreneur Danny Leffel (ancien eBay) et l’ingénieur Broc Miramontes. Leur constat de départ est simple : “Alors que de nombreux logiciels proposent des solutions répondant aux besoins des salariés travaillant dans un bureau, Crew vise tous ceux qui ne disposent pas d’un accès direct aux moyens de communication à leur travail”, expliquent-ils ; soit les salariés nomades ou de terrain. Le support permet de communiquer à toute l’équipe ou à deux, de prendre connaissance de notifications permettant de savoir qui a lu ou non le message. Un service de géolocalisation permet aussi de visualiser qui est présent sur le site et de restreindre les communications à ces seules personnes. Il est aussi possible de demander des journées de congés, d’actualiser les plannings et d’avertir l’équipe qu’une tâche a bien été effectuée. Une innovation qui ringardise les chats d’entreprise et permet de fluidifier le travail en équipe, mais pose aussi la question de la surveillance au travail. Aujourd’hui, la start-up californienne se porte bien : elle revendique l’utilisation de son service par 10 000 organisations et 10 millions de communications par semaine. Une récente levée de fonds lui a permis d’engranger 24,9 millions de dollars auprès de Greylock Partners, Sequoia Capital, Harrison Metal et Aspect Ventures. L’américain Slack avait ouvert la voie en proposant un outil de communication interne en temps réel pour les entreprises, qui compte aujourd’hui 6 millions d’utilisateurs. En France, Talkspirit propose un service similaire.

Source : Le nouvel économiste

2018-04-28T10:11:55+02:0028 avril 2018|Catégories : Digital, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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